Perspektiven Teil 2: Sei das Wasser

Dies ist Teil 2 der Serie, zu Teil 1 geht es hier.

 

Wie funktioniert das?

Wie der große Managementtheoretiker Bruce Lee einst sagte: „Empty your mind.. Be Shapeless.. Formless.. Like Water.. If you put water into a cup, it becomes the cup. You put water into a bottle, it becomes the bottle. You put it in a teapot, it becomes the teapot. Water can flow… or it can crash. Be water my friend.“ Quelle: 1973 National General Pictures – Public Domain

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist – wie im ersten Teil der Serie beschrieben –  die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

Dieser zweite Teil unserer Serie, der auf einem Vortrag beruht, den der Autor an der Bergischen Universität Wuppertal gehalten hat, dreht sich darum, wie man – individuell oder im Team – ein sinnvolles Sensorium aufbauen kann, um mit wenigen Informationen schnell zu richtigen Schlüssen zu kommen. Continue Reading →

Perspektiven Teil 1: Mit Rollentausch zum Erfolg

Dies ist der erste Teil der Serie, zum zweiten Teil geht es hier.

Planspiele ermöglichen und ermutigen zu Perspektivwechsel.

Ein Statement, das man in so gut wie jeder Beschreibung von Planspielmethoden finden kann. Das ist keine Übertreibung. Googlen sie Planspiel Perspektivwechsel und sie werden selbst die üblichen Gräben zwischen Planspielen zur politischen Bildung, Wirtschaftsplanspielen und Konfliktsimulationen nicht finden. Diese Einstimmigkeit ist erfreulich, denn Perspektivwechsel sind ein mächtiges Werkzeug für Organisationen, die einem Wandel unterworfen sind. Egal, ob der Wandel einem internen Veränderungsprozess folgt, oder sich externe Bedingungen wandeln.

Perspektivwechsel sind sowas wie ein kognitives Multitool:

  • Sie können unstrukturierte Probleme strukturieren;
  • Sie helfen, das Verhalten von Konkurrenten und anderer Akteure vorherzusehen;
  • Sie sind ein Weg, mit Unsicherheit umzugehen;
  • Sie können kreativen Prozessen methodischen Halt geben; und:
  • Sie können Kompetenzen von Teams oder einzelnen Menschen erweitern.

Wie funktioniert das?

Nein, eigentlich nicht. Medienquelle: Higlander (1986) – StudioCanal / Kinowelt Home Entertainment / Highlander Productions Ltd. (2009)

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Also mehr als nur das „Umdrehen der Landkarte“ um sie aus der Sicht des anderen zu sehen, sondern auch der Blick auf die Umwelt, das Selbstbild und letztendlich auch der Blick auf sich selbst aus Sicht des anderen Akteurs.

Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

In diesem Artikel reicht uns ein Beispiel, um die erste Möglichkeit zu zeigen, im zweiten Teil beschäftigen wir uns tiefer mit Mentalen Modellen und auch damit, welche Möglichkeiten es gibt, beide Varianten zum eigenen Nutzen zu verwenden.

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OODA: Die richtige Brille für Organisationspiloten

In diesem Blogpost stellen wir den OODA-Loop vor und zeigen wie man ihn nutzen kann, um Organisationen schneller und anpassungsfähiger zu machen. Das kommt nicht ganz ohne einen Blick auf die Aufbauorganisation und Change Management aus, endet aber bei Qualifizierung und Kompetenzmanagement von Mitarbeitern und Führung, und schließt mit verschiedenen Philosophien zu Zentralisierung ab. Klingt nach Bullshit-Bingo? Finden Sie es heraus!

Der OODA-Zyklus

OODA wurde von John Boyd für den Luftkampf entwickelt. Die Abkürzung steht für Observe, Orient, Decide, Act. Boyd unterteilt die Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Flugzeug sicher zu führen in vier Kategorien und ermöglicht so eine strukturierte Herangehensweise für die Analyse und Verbesserung dieser Tätigkeiten.

Was hat OODA mit mir zu tun? Dynamisches Umfeld, komplexe Probleme und Stress

Die Unterteilung in Wahrnehmung, Beurteilung, Entscheidung und Handeln ist für Situationen entwickelt worden, die von komplexen und sehr dynamischen Situationen geprägt sind, die von Personen bewältigt werden müssen, die miteinander konkurrieren und dabei hohem Stress ausgesetzt sind. Sie ist ein Hilfsmittel, unstrukturierten Problemen eine Struktur zu geben. Die meisten Organisationen stehen vor ähnlichen Herausforderungen.

(Falls sie glauben, dass das Anklicken dieses Links ein Fehler war, weil sie von einem militärischen Konzept nichts lernen können, sie aber dennoch Zeit zum Lesen haben, sei dieser Artikel empfohlen, der sich mit den unterschiedlichen Denkschulen Management und Militär beschäftigt, die sich um Strategisches Handeln drehen. Vielleicht kommen sie danach auch wieder hierher zurück.)

Die F-4 Phantom II dürfte einer der Gründe für den Erfolg von Boyds Konzept sein: Beschrieben als „Gottes Beweis das selbst ein Schrank fliegen kann, wenn er nur genug Schub hat.“ galt sie als für enge Kurven aerodynamisch ungeeignet. Da das Flugzeug nicht in den Wendekreis des Gegners kam, musste der Pilot in den OODA-Kreis seines Gegners kommen. Fotocredits: US Navy.

 

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RAID – Randori Analysis Instant Develpment Framework

 

Einführung zu RAID

RAID – das Randori Analysis Instant Development Framework –  ist ein System, mit dem innerhalb von wenigen Stunden ein komplexes Problem „durchgespielt“ werden kann. Dieser Zeitraum umfasst auch das Design, die Implementation und die Analyse und Auswertung mit einem Abgleich zwischen den Ergebnissen des Planspiels und der Realität. RAID stellt Probleme und Konflikte immer als Ringen verschiedener Akteure dar. Jeder verfolgt dabei eigene Ziele und möchte ein Ergebnis in seinem Sinne erreichen. Es eignet sich also nicht dafür, rein technische oder mathematisch lösbare Probleme anzugehen.

Planspiele oder Serious Games erfordern in der Regel einen gewaltigen Aufwand bei der Planung, Recherche, Implementation und Evaluation. Selbst wenn man Competence Developing Games – also den gesamten Bereich von Lernen mit/durch Spiele – ausklammert und nur analytische und strategische Planspiele betrachtet, muss aus allen denkbaren Kombinationen von Zielstellungen, Zielgruppen, Grade an Komplexität, und räumliche und zeitliche Skalen zielgerichtet die beste ausgewählt werden. Die Idee die Entwicklung eines Planspiels auf wenige Stunden zu verkürzen, – also ein Instant Game umzusetzen – wurzelt in drei Grundannahmen: Erstens ist manchmal ein gutes Spiel jetzt wünschenswerter als ein perfektes Spiel in einigen Tagen oder Wochen. Zweitens bringen die Teilnehmer an einem Planspiel für ein spezifisches Szenario Fachwissen und gesunden Menschenverstand mit. Gleichzeitig können Planspiele im Unterschied zu Vergnügungsspielen mit deutlich weniger Regeln auskommen: Die Teilnehmer sind in der Regel deutlich mehr am Erkenntnisgewinn aus dem Spiel interessiert, als am Sieg. Das Ausnutzen von Schlupflöchern oder unklaren Regeln lohnt sich für diese Zielstellung nicht. Folglich ist es möglich, Planspiele mit weniger Aufwand und wenig Zeit zu erarbeiten.

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Agenda

Letzter Testlauf für Developing Carana

Letzter Testlauf für Developing Carana

Diese Seite ist seit mehr als einem Jahr auf der Agenda. Demzufolge gibt es eine ganze Reihe von Themen die wir gern behandeln wollen, durchdacht, oder zumindest angedacht haben. Einige werden in abgerundeten Serien nach und nach behandelt werden, andere werden laufend und immer wieder aktualisiert.

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