Perspektiven Teil 2: Sei das Wasser

Dies ist Teil 2 der Serie, zu Teil 1 geht es hier.

 

Wie funktioniert das?

Wie der große Managementtheoretiker Bruce Lee einst sagte: „Empty your mind.. Be Shapeless.. Formless.. Like Water.. If you put water into a cup, it becomes the cup. You put water into a bottle, it becomes the bottle. You put it in a teapot, it becomes the teapot. Water can flow… or it can crash. Be water my friend.“ Quelle: 1973 National General Pictures – Public Domain

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist – wie im ersten Teil der Serie beschrieben –  die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

Dieser zweite Teil unserer Serie, der auf einem Vortrag beruht, den der Autor an der Bergischen Universität Wuppertal gehalten hat, dreht sich darum, wie man – individuell oder im Team – ein sinnvolles Sensorium aufbauen kann, um mit wenigen Informationen schnell zu richtigen Schlüssen zu kommen.

Mentale Modelle – was sie sind und wie sie uns nützen

Jeder Mensch – und demzufolge auch jede Gruppe und jedes Team – nimmt Situationen anders wahr. Das heißt nicht nur, dass andere Informationen aufgenommen werden, sondern auch, dass diese anders eingeordnet werden und andere Schlüsse daraus gezogen werden. Das ist die Folge gesammelter Lebenserfahrung, von positiven und negativen Erlebnissen, aber auch von dem, was wir lesen, was wir gelernt und eventuell auch studiert haben. Wir wenden unsere Mentalen Modelle fast immer unbewusst an.

Um die typische biologistische Begründung heranzuziehen: Wenn unsere vorfahren ein Rascheln im Gebüsch gehört haben und kurz darauf von einem Raubtier angegriffen wurden, war es ein Selektionsvorteil, in Zukunft schneller, intuitiver das Rascheln mit der Gefahr in Verbindung zu bringen. Diese Routinen greifen auch bei dem, was Selbstverteidigungsexperten als Kontaktmanagement beschreiben. Wie dicht muss jemand an mich herankommen, damit ich ihn oder sie mustere? Was muss er oder sie tun, um von mir als Bedrohung wahrgenommen zu werden? Die Antworten fallen da ganz unterschiedlich aus. Für den einen beginnt sein eigener „Sicherheitsbereich in einem Abstand von fünf Metern. Bei einem anderen erst bei zwei. Eine Frau findet einen einzelnen betrunkenen möglicherweise als gefährlich, ein Mann in der gleichen Situation nicht. Für manche sind es typisch rechte Szenecodes, wie Thor-Steinar Kleidung, die Schutzmechanismen auslösen, für jemand anderen ist es bedrohlich, wenn sein Gegenüber die Hände in den Taschen hat. Die Reaktion ist sofort körperlich: Adrenalin wird ausgeschüttet und der Wunsch, mit Flucht oder Kampf zu reagieren, wird spürbar. Aber es gibt auch weniger archaische Beispiele.

Ein Land namens Carana mit unendlich vielen Problemen

Carana ist ein mehr oder weniger typisches afrikanisches Land. Mehrere Ethnien mit einer reichen aber auch konfliktträchtigen Geschichte, eine ehemalige Kolonialmacht, geringe Alphabetisierungsrate, hohe Kindersterblichkeit, problematische Versorgung mit Trinkwasser, und eine Wirtschaft, die größtenteils auf Subsistenzlandwirtschaft beruht. Das ist in diesem Fall kein Zufall, denn Carana wurde von UN-Experten als Hintergrund zum Training entwickelt, um Situationen abzubilden, mit denen die UN oft in Afrika konfrontiert ist.

Wir haben Carana als Hintergrund für das Planspiel „Developing Carana“ verwendet, um ein komplexes Szenario zu trainieren: Die Teilnehmer sind Manager eines internationalen Entwicklungshilfeprojektes in einem abgelegenen Dorf. Dabei gilt es, die lokalen Probleme bestmöglich zu lösen. Wie würden Sie es angehen?

In der Regel hat jeder Teilnehmer sofort eine Problemanalyse und entsprechende Lösungsvorschläge im Kopf. Hilfe zur Selbsthilfe? Na dann braucht es Bildung und Marktanbindung! Leiden und Not lindern? Es braucht Brunnen und eine Krankenstation! Ethnische Konflikte? Es braucht politische Bildung, gerechte Verteilung von Land und Kulturprojekte. Dürregefahr? Es braucht angepasste Landwirtschaft – je nach Teilnehmer entweder intensiv und industrielle oder eben ökologisch und resilient.

Das ist die erste „Learning Opportunity“. Denn im Spiel wird das Dorf durch andere Spieler simuliert, die zum Teil kreative Lösungen finden und selbst genaue Vorstellungen haben, wie man ihnen am besten helfen kann. (Vielleicht haben Sie sich ja auch gerade erwischt.) Wir wollen gern vermitteln, dass lokale Probleme auch ein lokales Assessment benötigen, bei dem die Stakeholder eingebunden werden müssen. Und wir wollen deutlich machen, dass die eigenen Mentalen Modelle, oder zugespitzt: Vorurteile zu einem ungünstigen Ausgang führen würden.

BWL als Paradebeispiel

Mein Lieblingsbeispiel für erlernte Mentale Modelle ist ein Experiment mit Studierenden. Dabei wurde ein klassischer Versuch aus der Spieltheorie durchgeführt: Wie beim „Prisoner’s Dilemma“ mussten je zwei Teilnehmer sich für Kooperation oder Verrat entscheiden, ohne zu wissen, was der andere entscheiden würde. Das beste Ergebnis für beide wird erzielt, wenn beide kooperieren. Kooperiert einer und wird vom anderen verraten, gewinnt der „Verräter“ und der andere muss Kosten tragen. Verraten sich beide gegenseitig, gehen sie mit einem minimalen Gewinn nach Hause. Die Teilnehmer wussten, dass sie den anderen nicht sehen und auch nicht wieder mit ihm interagieren würden. Die Vorhersage der Spieltheorie ist: Verraten ist das rationale Verhalten für jeden einzelnen Teilnehmer. Und doch entscheiden sich in der Regel viele Menschen anders, in der Hoffnung, dass der andere auch kooperiert. Mit einer Ausnahme: Studierende der Wirtschaftswissenschaften nachdem sie einige Monate studiert haben. Sie verraten signifikant häufiger und das gilt auch im Vergleich zu Wirtschaftsstudierenden am Anfang ihres Studiums.

Innerhalb einer relativ kurzen Zeit wird angehenden Ökonomen als die Kooperation aberzogen. In der Psychologie heißt es lapidar, sie wären egoistischer. Die Wirtschaftswissenschaften wehren sich mit der Aussage, dass die Studierenden nur jetzt schneller und besser die „wahre“ Natur des Versuchs durchschauen würden und eben dann rational handeln.

Hier sind Mentale Modelle am Werk. Und die der Ökonomen sind selbstverletzend. Sie greifen zu kurz und ignorieren den Umstand, dass Menschen kooperieren wollen. Keiner will am Ende des Tages als der „Böse“ dastehen. Kooperiere ich, ist der potentielle Gewinn höher und wenn der andere nicht kooperiert, dann kann ich zumindest noch erhobenen Hauptes nach Hause gehen (und auf den anonymen anderen herabblicken). Natürlich sind diese beiden und die intuitive Herangehensweise alle gleich „wahr“. Aber der Mensch,der im richtigen Moment, das passende Mentale Modell zur Verfügung hat, hat einen Vorteil.

Hilft das denn wirklich?

Ich hatte kürzlich das Glück, mich mit Prof. Uta Wilkens von der Ruhr-Universität Bochum zu unterhalten. Sie berichtete von einer Masterarbeit, die die Kompetenzentwicklung von BWL-Studierenden gemessen hat. Also ungefähr die gleiche Personengruppe, die laut Aussage von Psychologen im Verlauf der Zeit egoistischer wird.  Es stellte sich heraus, dass sich die in aufwendigen Fragebögen evaluierte Kompetenz der Studierenden nicht veränderte. Anders hingegen bei Kommilitonen, die in der gleichen Zeit ein Praktikum absolvierten, hier stieg die Kompetenz deutlich an.

Den Studierenden ohne Praktikum wurde nur immer wieder der gleiche Hammer in die Hand gegeben. Und mit diesem Hammer sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Bzw. jeder andere Mensch sieht aus wie ein rationaler, nutzenmaximierender Homo oeconomicus, der uns eine defensive Handlungsweise aufzwingt. Sich auf ein Modell zu beschränken, ist immer ein Nachteil, wenn Krisen auftreten oder sich andere soziale Akteure nicht auf die gleichen Grundannahmen festnageln lassen.

Der Einwand „praktisch lernt man halt mehr“ läuft da klar ins Leere, denn es wurde ja nicht Wissen abgefragt, sondern Kompetenz (ein Schwerpunkt von Uta Wilkens Forschungstätigkeit). Und Kompetenz ist die Fähigkeit mit unstrukturierten Problemen umzugehen, also immer dann, wenn Musterlösungen nicht mehr passen. Und diese Fähigkeit wurde offenbar im Kontakt mit der echten Welt deutlich besser entwickelt, als im Hörsaal.

Klar ist aber auch: Ohne die grundlegende Qualifikation aus dem Hörsaal, kann ein kreativer Lösungsweg für ein unstrukturiertes Problem nicht gefunden werden. Aber das ist nicht der Kern der Sache: Musterlösungen verstellen den Blick auf das Problem. Wer jetzt bei der Musterlösung stehenbleibt, anstatt sie mal beiseite zu legen, entwickelt sich nicht weiter. Man muss den Hammer weglegen und sich den Rest der Werkzeugkiste anschauen, um für ein unstrukturiertes Problem die richtige Lösung zu finden.

Der bewusste Umgang mit Mentalen Modellen in 4 Schritten

Mentale Modelle helfen uns, in ambivalenten Situationen schnell zu entscheiden. Dabei können sie uns auch fehlleiten, weshalb eine große Bibliothek von Vorteil ist. Aber es reicht nicht nur das richtige „Buch“ zu haben, man muss es auch im richtigen Moment zur Hand nehmen.

Um die eigene Trefferquote zu erhöhen und damit für sich selbst und andere bessere Entscheidungen zu treffen, ist ein bewusster Umgang mit den eigenen Mentalen Modellen (oder sogar schon Vorurteilen?) hilfreich. Eine kleine Checkliste:

  1. Mentale Modelle aufbauen
    • Lesen Sie! Nicht immer nur die gleichen Ratgeber, sondern auch mal Bücher mit kreativen Ideen, mit mutigen Gedanken. Philosophen wie Hannah Arendt erweitern das Sichtfeld genau wie Macchiavelli, Clausewitz oder Adam Smith, John M. Keynes, ja auch Karl Marx. Ein Lehrbuch für eine unbekannte Disziplin hilft dabei mehr als der dritte Ratgeber zum „Zen des Managements“. Ein Science-Fiction Roman kann mehr über aktuelle Dynamiken von Menschen und Gesellschaften vermitteln, als täglich Spiegel Online.
    • Quatschen Sie! Warum wählt der Hausmeister eine andere Strategie bei der Reparatur, als Sie erwartet hätten? Wie schafft es der Kellner, freundlich zu sein, wenn Sie ihn im Stress anraunzen? Wo kommen Menschen her, wo gehen sie hin, was hilft ihnen, was behindert sie? Fragen Sie. Aber nicht nach dem Wetter, das ist langweilig.
  2. Komplexe Situationen auch mal ambivalent betrachten
    • Komplexe Situationen heißen nicht deshalb so, weil es eine einfache Lösung gibt. Sie lassen sich unmöglich erfassen. Es gibt keinen anderen Weg, als sie auf Zielgrößen und Regler zu reduzieren, um mit ihnen umzugehen. Wird die Zielgröße verfehlt, muss das aber nicht daran liegen, dass falsch geregelt wurde. Möglicherweise hat ihr Fertigungsproblem eine soziale Ursache, oder ihr Effizienzproblem eine biologische. Glauben sie nicht, dass ihr Mentales Modell wahrer ist als ein anderes.
    • Bleiben Sie flexibel in der Anwendung ihrer Mentalen Modelle! Die Eigendynamik der Welt zwingt uns auf, dass wir unsere Mentalen Modelle anpassen. Oder wie Bruce Lee es formuliert hat: „“All fixed set patterns are incapable of adaptability or pliability. The truth is outside of all fixed patterns.“
  3. anderen Akteuren auch andere Mentale Modelle zugestehen
    • Die Spieltheorie hat bewusst versucht, die Situation im „Prisoner’s Dilemma“ eindeutig und rational lösbar zu machen. Es gibt eine so genannte Gleichgewichtslösung. Aber die gilt nur, wenn man annimmt das Mentale Modell sozialer Akteure wäre ein rationaler, gewinnmaximierender Gegenpart. Es gibt aber auch Nutzenmaximierung jenseits von Gewinn.
    • Vermeiden Sie es, andere Akteure zu dämonisieren, unterstellen Sie wo immer möglich ein Mentales Modell, das eine rationale Erklärung ermöglicht. Das gilt in Teams, in denen sich Mitglieder weigern, ihre „ideale“ Lösung durchzuführen. Das gilt aber auch für die Konkurrenz. Eine große Bibliothek an Mentalen Modellen hilft beim Entscheiden und beim Koordinieren, beim Kooperieren und Führen gleichermaßen.
  4. Trainieren
    • Gerade wenn die Situation so aussieht, als wäre sie das Musterproblem zu dem sie seit dem ersten Semester die Musterlösung kennen: Treten sie einen Schritt zurück und versuchen Sie bewusst, Umstände anzunehmen, die vorliegen könnten und die den Problemraum völlig verändern würden. Sie wollten in Carana eine Schule bauen? Vielleicht haben die Bewohner das selbstorganisiert schon gemacht? Sie wollten die Produktivität steigern, damit die Kinder in die Schule gehen können? Vielleicht ist es jetzt rational, die Kinder noch härter und länger arbeiten zu lassen? Es kostet Sie fast nichts, denn gerade Musterprobleme mit Musterlösungen können Sie wirklich schnell erledigen, da bleiben 5 Minuten zum runterkommen und anschauen.
    • Simulieren Sie, proben sie, spielen sie – aber mit menschlichen Gegenspielern. Technische Probleme werden sie immer nach Formel lösen können, aber für Strategien eines Gegenspielers kann ein begrenztes „Sensorium für Mentale Modelle“ sie blind lassen.

Mentale Modelle bei anderen Entwickeln – Kompetenzmanagment

Sie sind überzeugt, dass es ein Wettbewerbsvorteil ist, ein breites Repertoir Mentaler Modelle zu haben, bewusst anwenden zu können, und in Krisenmomenten intuitiv darauf zurückgreifen zu können. Das ist sehr gut. Aber wie verbreiten sie diese Kompetenzen in ihrer Organisation?

  1. Lesen
    • Berufliche Leselisten sind keine ganz neue Erfindung, ermutigen sie ihre Mitarbeiter dazu, professionell zu lesen. Gerade in fachübergreifenden Projektteams kann das Reibung deutlich reduzieren.
  2. Üben
    • Fragen Sie Mitarbeiter, was ein anderer Mitarbeiter wohl sagen würde, oder ein Kunde oder Konkurrent.
  3. Spielen
    • Steigern sie die Komplexität, indem sie Planspiele durchführen, anstatt konventionelle Fortbildungen halten. Reden sie darüber, welche Folgen unterschiedliche Sichtweise hatten und ob Verständnis geholfen hat.
  4. Wiederholen
    • Ob sie jeden Durchlauf auf ein Thema oder ein Mentales Modell festlegen oder explorativ vorgehen spielt keine Rolle, Wiederholung schafft Gewohnheit, und die schafft Sicherheit auch beim Handeln in der „echten Welt“.

 

Kommentare sind geschlossen.