Perspektiven Teil 1: Mit Rollentausch zum Erfolg

Dies ist der erste Teil der Serie, zum zweiten Teil geht es hier.

Planspiele ermöglichen und ermutigen zu Perspektivwechsel.

Ein Statement, das man in so gut wie jeder Beschreibung von Planspielmethoden finden kann. Das ist keine Übertreibung. Googlen sie Planspiel Perspektivwechsel und sie werden selbst die üblichen Gräben zwischen Planspielen zur politischen Bildung, Wirtschaftsplanspielen und Konfliktsimulationen nicht finden. Diese Einstimmigkeit ist erfreulich, denn Perspektivwechsel sind ein mächtiges Werkzeug für Organisationen, die einem Wandel unterworfen sind. Egal, ob der Wandel einem internen Veränderungsprozess folgt, oder sich externe Bedingungen wandeln.

Perspektivwechsel sind sowas wie ein kognitives Multitool:

  • Sie können unstrukturierte Probleme strukturieren;
  • Sie helfen, das Verhalten von Konkurrenten und anderer Akteure vorherzusehen;
  • Sie sind ein Weg, mit Unsicherheit umzugehen;
  • Sie können kreativen Prozessen methodischen Halt geben; und:
  • Sie können Kompetenzen von Teams oder einzelnen Menschen erweitern.

Wie funktioniert das?

Nein, eigentlich nicht. Medienquelle: Higlander (1986) – StudioCanal / Kinowelt Home Entertainment / Highlander Productions Ltd. (2009)

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Also mehr als nur das „Umdrehen der Landkarte“ um sie aus der Sicht des anderen zu sehen, sondern auch der Blick auf die Umwelt, das Selbstbild und letztendlich auch der Blick auf sich selbst aus Sicht des anderen Akteurs.

Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

In diesem Artikel reicht uns ein Beispiel, um die erste Möglichkeit zu zeigen, im zweiten Teil beschäftigen wir uns tiefer mit Mentalen Modellen und auch damit, welche Möglichkeiten es gibt, beide Varianten zum eigenen Nutzen zu verwenden.

Teil 1. Walking in the Shoes of the Enemy – Der Irakkrieg 2003

Nein, sie sind nicht im falschen Blogbeitrag, aber es gab selten ein eindeutigeres Beispiel für ein Planspiel, das Perspektivwechsel ermöglicht und wesentlich zu einer besseren Vorbereitung auf zukünftige Ereignisse beigetragen hat.

Es ist das Jahr 2002 und Großbritannien und die USA verlegen bereits den ersten teil ihrer Invasionstruppen in die Golfregion. In Großbritannien fanden zu der Zeit, abseits der Kommandokette eine Reihe von Planspielen statt, im wesentlichen als intellektuelle Übung. Die Idee war, ein möglichst freies Format zu wählen, in dem die Spieler Handlungsweisen ausprobieren können. Dabei würden natürlich auch unwahrscheinliche Ergebnisse produziert, aber man hatte vor, zahlreiche dieser Spiele durchzuführen.

Einige Teilnehmer, insbesondere Militärangehörige fanden diese Spiele und diese Freiheiten sinnlos: „Ich spiele die Vereinigten Staaten von Amerika! Ich habe die absolute Luftüberlegenheit, meine Truppen sind technologisch überlegen, besser trainiert und besser motiviert. Ich gewinne!“ Das Argument ist inhaltlich richtig, es ist rational anzunehmen, dass auch die irakische Seite den Sachverhalt nicht anders sehen kann. Dann geschah das Unerwartete: Der Sohn eines der Durchführenden spielte die irakische Seite. Und er verbreitete fortlaufend die Nachricht, dass die Amerikaner Kriegsverbrechen begehen würden, weil sie frustriert von der erfolgreichen Gegenwehr der heroischen Irakischen Armee seien. Es gäbe darüber hinaus tausende Desertationen und Suizide unter den amerikanischen Truppen.

Im Raum wurde es still. Jeder sah sofort die Macht dieser Vorgehensweise und das auch die tatsächliche Überlegenheit der Amerikaner nichts daran ändern würde, dass viele Bürger der Vereinigten Staaten diese Nachrichten glauben würden. Mehr noch, die Dementis von amerikanischen Offizieren würden hohl und verlogen klingen, man würde sich an den Vietnamkrieg erinnert fühlen, wo die Armee jahrelang viel zu optimistische und gelogene Nachrichten verbreitete.

Der irakische Spieler hat nichts anderes gemacht, als der amerikanische. Er hat rational die Kräfteverhältnisse angeschaut, hat eingesehen, dass er militärisch nicht gewinnen kann und hat von da aus weiter gedacht. Sein Mentales Modell war nicht auf die Truppen gerichtet, sondern auf die kriegführenden Staaten. Er war weiter.

Und hier liegt die Moral der Geschichte:  Obwohl alle Beteiligten rationale Argumente hatten, war es für eine Seite oft nicht möglich, ein bestimmtes Verhalten der anderen vorherzusehen. Oft hört man in ähnlichen Situationen die Ausrede, dass der Gegenspieler eben „anders“ sei, dass kulturelle Unterschiede dazu führen würden, dass die Motive und die Strategie des anderen nicht vorhergesehen werden können. Diese – wenn man zu Ende denkt rassistischen – Ausflüchte gehen aber am Ziel vorbei. (Wie dieser Artikel sehr eloquent mit Bezug auf angeblich unterschiedliche „Strategische Kulturen“ des Westens – Clausewitz – und Chinas -Sun Tzu – darlegt.) Die methodische Annahme, der andere handele auch rational, aber in einem anderen Rahmen sollte Leitbild für Planungsprozesse sein.

Was dann wirklich geschah

Angesichts der Bedrohung, die irakische Propaganda darstellte, wurden unabhängige Journalisten in Kampfeinheiten des US-Militärs eingebettet, um unabhängig vom Pressestab der Armee Informationen über den Krieg an die Öffentlichkeit zu bringen. Im November 2002 begann man damit, die Journalisten hierfür militärisch auszubilden. Oft wurde die Beteiligung der Presse an dem Programm kritisiert, da man befürchtete, die Abhängigkeit der eingebetteten Reporter von „ihren“ Einheiten wäre zu groß, um wahrheitsgemäß zu berichten.

Als aber der Irakische Informationsminister damit began, täglich Journalisten zu erzählen, wie groß die Verluste der Amerikaner „tatsächlich“ seien, waren etwa 600 Reporter an der Front und gaben dem widersprechende Berichte ab. So lief die gezielte Desinformation ins Leere.

Erfolgreiche Anwendung von Perspektivwechseln in Organisationen

Die Durchführung ähnlicher Spiele – zum Beispiel mit unserem Instant Development Framework – steht jeder Organisation offen. Da jedoch für die meisten Organisationen die Zukunft weniger gewiss ist, als für die britischen Streitkräfte, die bereits Material auf Schiffe verladen, ist es selten möglich, konzentriert auf ein Ereignis „hinzuspielen“. Tatsächlich halten wir bei Randori Analysis die Fähigkeit zum Perspektivwechsel für eine Schlüsselqualifikation von Führungskräften und agilen Organisationen. Ist diese Kompetenz in ihrer Organisation hoch entwickelt, kann diese auf Veränderungen schneller und genauer reagieren.

Zum Aufbau einer solchen Kompetenz reicht es natürlich nicht, die oben beschriebene Anekdote zu verinnerlichen. Stattdessen strukturieren wir die Anwendung von Planspielen zum Kompetenzaufbau dreistufig:

  1. Bewusstsein über die Vorteile des Perspektivwechsels
  2. Erwerb der Fähigkeit, Planspiele zum gezielten Perspektivwechsel anzuwenden
  3. Wiederholte Nutzung von Planspielen und strukturierten Diskussionen bis zum gewohnheitsmäßigen Perspektivwechsel

Dort angekommen, hat die Organisation oder das Individuum wertvolle Informationen über sich und die Kompetenz zur Selbstreflexion gewonnen, und kann diese bei Entscheidungen anwenden. Dies ist besonders wertvoll in Umgebungen, die von dynamischem Wandel und mehreren Akteuren geprägt sind. Auf diese Weise vermindert sich die Menge an Informationen, die gesammelt werden muss, um sicher zu agieren, was letztendlich zu mehr Agilität führt.

 

 

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