OODA: Die richtige Brille für Organisationspiloten

In diesem Blogpost stellen wir den OODA-Loop vor und zeigen wie man ihn nutzen kann, um Organisationen schneller und anpassungsfähiger zu machen. Das kommt nicht ganz ohne einen Blick auf die Aufbauorganisation und Change Management aus, endet aber bei Qualifizierung und Kompetenzmanagement von Mitarbeitern und Führung, und schließt mit verschiedenen Philosophien zu Zentralisierung ab. Klingt nach Bullshit-Bingo? Finden Sie es heraus!

Der OODA-Zyklus

OODA wurde von John Boyd für den Luftkampf entwickelt. Die Abkürzung steht für Observe, Orient, Decide, Act. Boyd unterteilt die Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Flugzeug sicher zu führen in vier Kategorien und ermöglicht so eine strukturierte Herangehensweise für die Analyse und Verbesserung dieser Tätigkeiten.

Was hat OODA mit mir zu tun? Dynamisches Umfeld, komplexe Probleme und Stress

Die Unterteilung in Wahrnehmung, Beurteilung, Entscheidung und Handeln ist für Situationen entwickelt worden, die von komplexen und sehr dynamischen Situationen geprägt sind, die von Personen bewältigt werden müssen, die miteinander konkurrieren und dabei hohem Stress ausgesetzt sind. Sie ist ein Hilfsmittel, unstrukturierten Problemen eine Struktur zu geben. Die meisten Organisationen stehen vor ähnlichen Herausforderungen.

(Falls sie glauben, dass das Anklicken dieses Links ein Fehler war, weil sie von einem militärischen Konzept nichts lernen können, sie aber dennoch Zeit zum Lesen haben, sei dieser Artikel empfohlen, der sich mit den unterschiedlichen Denkschulen Management und Militär beschäftigt, die sich um Strategisches Handeln drehen. Vielleicht kommen sie danach auch wieder hierher zurück.)

Die F-4 Phantom II dürfte einer der Gründe für den Erfolg von Boyds Konzept sein: Beschrieben als „Gottes Beweis das selbst ein Schrank fliegen kann, wenn er nur genug Schub hat.“ galt sie als für enge Kurven aerodynamisch ungeeignet. Da das Flugzeug nicht in den Wendekreis des Gegners kam, musste der Pilot in den OODA-Kreis seines Gegners kommen. Fotocredits: US Navy.

 

Ein kleines Beispiel aus der ursprünglichen Anwendung

Schon das gewöhnliche Führen eines Luftfahrzeugs kann einen Menschen leicht überfordern: die hohe Geschwindigkeit, die technische Komplexität, das ambivalente Verhältnis zum Boden und die Schwierigkeit, wieder einen sicheren Zustand zu erreichen… Man kann nicht mal, wie in einem Auto einfach anhalten und aussteigen.

Stellen sie sich vor, sie steuern ein Flugzeug. Zwischen den Wolken vor ihnen taucht eine Bergspitze auf. In der Theorie des OODA Zyklus haben sie bereits wahrgenommen (und durch die Entscheidung aus dem Fenster zu schauen auch schon einen wesentlichen Beitrag zur eigenen Sicherheit geleistet). Sie sammeln aber auch Informationen über ihre eigene Höhe und Geschwindigkeit. Im zweiten Schritt – der Orientierung oder Bewertung – schätzen Sie ein, ob der Berg eine Gefahr darstellt und welche Optionen sie haben, diese Gefahr zu beseitigen: Wenden, steigen, landen. Im dritten Schritt entscheiden sie sich für eine der gegebenen Alternativen. Und im vierten Schritt führen sie die notwendigen Steuereingaben aus. Je schneller sie in der Lage sind, den OODA-Zyklus zu durchlaufen, desto eher sind sie wieder in einer sicheren Situation.

Nun würzen wir diese Situation mit einem Antagonisten. Sie bemerken ein feindliches Flugzeug, das auf sie zufliegt. Der Theorie nach durchlaufen nun beide Piloten den OODA-Zyklus. Sie finden den anderen und sich selbst (observe); sie machen sich eine Vorstellung davon, wer welche Vor- und Nachteile hat, wer ist schneller, höher, wendiger (orient); sie entscheiden, wie sie ihr Flugzeug bewegen wollen, um einen möglichst großen Vorteil zu erlangen (decide); sie setzen diese Entscheidung „handwerklich“ um (act).

Nun beginnt das ganze von vorn, beide sehen, was der andere tut, beurteilen neu, welche Optionen sie haben, und so weiter.

Aus der Vogelperspektive kann man die OODA-Zyklen beider Piloten betrachten. Neu an dieser Betrachtung ist, dass einer von beiden besser sein kann. Er setzt einzelne oder alle Elemente des OODA-Zyklus schneller um. Während der langsamere noch mit einer früheren Stufe des Zyklus beschäftigt ist, beginnt der schnellere schon wieder von vorn. Er unterbricht seinen Kontrahenten, der nun wieder von vorn beobachten, bewerten, entscheiden und handeln muss. So überfordert der schnellere nach und nach die Reaktionsfähigkeit des Gegners, bis er sich in eine Position mit maximalem Vorteil gebracht hat. Man sagt er ist „innerhalb des OODA-Zyklus“ seines Gegners.

„Innerhalb des OODA-Zyklus des Gegners sein“: Bildet der Umfang des größeren Kreises eine Dauer von zwei Sekunden ab, so entspricht der Umfang des kleineren Kreises weniger als einer Sekunde. Dieser OODA-Zyklus kann in der gleichen Zeit öfter durchlaufen werden. Das Bild des Kreises war für Piloten der 60er Jahre einleuchtend, da Kampfflugzeuge mit geringerem Wenderadius ihre nach vorne gerichteten Waffen nach Belieben gegen eines mit größerem Wenderadius einsetzen konnten. Der kleinere Kreis war also als überlegen bekannt. Obwohl instabiles Flugverhalten und „Supermaneuverability“ heute Wenderadien irrelevant machen, war der OODA-Zyklus inzwischen so verbreitet und einleuchtend, dass man von einer Anpassung an die Analogie absieht.

Der OODA-Zyklus in Organisationen

Die Zeitachse: Drei kurze Fallbeispiele

Der Vorteil „innerhalb des [gegnerischen] OODA-Zyklus“ zu sein, leuchtet ihnen für Kampfflieger durchaus ein, aber ihr Umfeld ist gekennzeichnet durch jahrelange Produktzyklen und Entscheidungsprozesse? Vielleicht lassen sie sich von einigen kurzen Fallbeispielen überzeugen:

Öffentlichkeits- oder sogar Krisenkommunikation spiegelt ein sehr dynamisches Umfeld mit sehr kurzen Reaktionszeiten wider. Die BVG-Kampagne „Weil wir dich Lieben“ ist ein sehr gutes Beispiel, wie der OODA-Zyklus verkleinert und beschleunigt werden kann. Bevor es die Kampagne gab, hatten die Berliner Verkehrsbetriebe keine nennenswerte Social Media Strategie. Ihre Öffentlichkeitsarbeit war geprägt von Print- und Radiokampagnen, die lange Planungszyklen aufwiesen. Auf Krisen konnte kaum glaubwürdig reagiert werden. Anstatt die eigene Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit auf Social Media anzusetzen, hat man Geld in die Hand genommen und eine Agentur beauftragt, die sich damit auskennt. Dort entschied man sich für einen flappsigen Ton, oft vor Selbstironie triefend und traf beim BVG-Management auf Skepsis. Als sich abzeichnete, wie erfolgreich diese Form der Kommunikation bei der Imageaufbesserung und der Information von Fahrgästen sein würde, ließ man die Agentur machen. Die BVG verabschiedete sich also aus allen OODA-Schritten des operativen Tagesgeschäfts.

Außenpolitik ist ein Thema, das traditionell langsamer in Fahrt kommt. Aber sie bietet ein aktuelles Beispiel für zwei konkurrierende Akteure, bei denen einer den anderen dank eines schnelleren OODA-Ablaufs ausmanövrieren konnte: US-Präsident Trump kündigte Strafzölle auf Aluminium und Stahl an, um die nationale Industrie vor Importen aus der EU und China zu privilegieren. Die EU setzte die eigene Bürokratie in Bewegung (also in den OODA-Zyklus), um zu reagieren. Zum Glück lagen schon fertige Konzepte in der Schublade, und so konnte man schon am selben Tag die Antwort präsentieren: Zölle auf Whiskey, Motorräder und Jeans. Man klopfte sich auf die Schulter und wurde offenbar völlig davon überrascht, dass Präsident Trump  offenbar spontan mit der Ankündigung von Zöllen auf Autos reagierte. Ein kooperatives und bürokratisches Gebilde wie die EU kann kaum so umstrukturiert werden, dass es im OODA-Zyklus mit dem Twitteraccount eines US-Präsidenten konkurrieren kann. Die Antwort lag dann in der Entschleunigung, neuen Gesprächen auf Arbeitsebene, wo die US-Bürokratie auch nicht schneller ist. Durch die OODA-Brille betrachtet, hat man bei „observe“ und „orient“ neue Aspekte gefunden und sie in die eigenen Entscheidungen einfließen lassen.

Die Autoindustrie ist auch gleich ein gutes Beispiel für lange Zeiträume. Der Begriff des „Strategic Drift“ also der Entscheidung für eine Strategie, die während ihrer Umsetzung durch Entwicklungen im Umfeld nachteilhaft wird, ist hier nichts Neues. Genannt werden könnte die Festlegung auf Benzin- und Dieseltechnologie bei deutschen Autobauern, vor den Ankündigungen mehrerer Staaten (einschließlich Chinas), in der mittelfristigen Zukunft keine reinen Verbrennungsmotorantriebe mehr zuzulassen. Oder auch die zaghaften Gehversuche bei Energiespeichertechnologie: Im Angesicht der geplanten Kapazitäten chinesischer und US-amerikanischer „Batteriefabriken“, hat Bosch sich kürzlich gleich ganz aus diesem Markt verabschiedet. Waren diese Entwicklungen wirklich nicht absehbar oder gab es Fehler in der Beurteilung, die nun wegen der sehr großen OODA-Zyklen (sowohl R&D als auch die Produktzyklen von Autos können so betrachtet werden) nicht mehr korrigiert werden können?

Die Aufbauorganisation durch die OODA-Brille

OODA lässt sich auch auf andere Fragestellungen und Probleme innerhalb von Organisationen anwenden. Das Prinzip ist einfach genug, um wie eine Brille mit einem bestimmten Farbfilter immer wieder für drei Minuten eingesetzt zu werden. Denn genau wie ein Infrarotsensor andere Wellenlängen misst als ein Radar und damit ganz unterschiedliche Dinge sichtbar machen kann, kann OODA eine Perspektive sein, um Schwächen oder Stärken einer Organisation sichtbar zu machen.

Dabei können sie OODA unterschiedlich detailliert anwenden. Der Blick auf die Organisation als Monolithen, besteht nur aus der Frage, wie schnell ein Zyklus durchlaufen wird. Betrachtet man jedoch die Aufbau- und Ablauforganisation, dann ergeben sich schon neue Erkenntnisse.

Der Normalfall: Spezialisierte Teile der Organisation übernehmen die Schritte

Der OODA-Zyklus verteilt über mehrere Organisationsbereiche sieht nicht mehr besonders schön aus, ist aber die Regel in Unternehmen und auch erst einmal nur eine Beschreibung. Ein Beispiel für einen OODA-Zyklus der jeweils spezialisierte Knoten aufweist, sind militärische Organisationen (Diese haben außerdem den Charme, überaus klar strukturiert zu sein und sich daher als Beispiele anzubieten.): Es wird durch Aufklärer wahrgenommen, ein Stab sorgt (abweichend von der Abbildung) für die Bewertung, ein Kommandeur entscheidet und eine nachgeordnete Einheit handelt. Ein Beispiel, das eher der Abbildung entspricht -also „orient“ und „observe“ in Bereiche der gleichen Linie anordnet, sind Geheimdienste: Häufig sind „Spione“ und Analysten für ein Thema von denen für ein anderes getrennt. Überschneidende Entwicklungen werden so manchmal übersehen, dafür sind die Analysen theoretisch sehr kenntnisreich.

Unter Umständen wird ein Schritt mehrfach oder parallel durchgeführt

Ein gutes Beispiel für eine doppelte Bewertung ist der Einsatz von Analyseteams (und Red Teams), die jeweils die gleichen Daten vorgelegt bekommen um daraus Berichte zu fertigen. Auch hier handelt es sich häufig um Stabsstellen. Allerdings können auch auf Grundlage der Beobachtung „Renditeerwartungen eines Werkes werden nicht erfüllt“ durch das eigene Management, externe Berater und den Betriebsrat ganz unterschiedliche Bewertungen erzielt werden. Die Integration von OODA-Schritten, die aufgesplittet wurden, ist zeit- und kostenintensiv, vermeidet aber „group-think“. Ein anders gelagertes Beispiel ist die Notwendigkeit  in bestimmten Organisationen, Entscheidungen mehrfach gegenzeichnen zu lassen.

Konsensbasierte Organisationen, auch in der Wirtschaft

Viele NGOs, Lobbygruppen, Vereine und Parteien arbeiten so, aber es gibt auch konsensbasierte privatwirtschaftliche Unternehmen. Die Hoffnung ist, dass man die Wahrnehmung jedes Mitglieds in die Entscheidungsprozesse integrieren kann und durch Aggregation und Mitsprache in jedem Schritt die Akzeptanz für Entscheidungen auf einem hohen Niveau hält. Dies soll dann bei der Ausführung direkt in hohe Motivation übersetzt sein. Wenn Parteimitglieder sich in Basisgruppen mit Sorgen und Nöten und Vorschlägen einbringen, resultiert das häufig in die Entwicklung verschiedener Lösungsvorschläge, je nach Ausrichtung der Gruppe. Im Idealfall werden die besten Lösungsvorschläge auf Parteitagen in einem Programm integriert. Auf dieser Basis, folgt der lokale Wahlkampf durch die Ortsgruppen.

 

OODA-Flaschenhälse

Die bisherigen Fälle kann man im Sinne von OODA auflösen, indem man organisatorische Änderungen vornimmt, zum Beispiel eine kundengruppen- oder produktzentrierte Aufbauorganisation wählt, oder von Linien- zu Matrix- oder Stabsorganisation umbaut.

Für diese Fälle kann aber bestimmt jeder Leser beispielhafte Gründe anführen, warum die bisherige Organisation eben nicht geändert werden sollte. Und wenn man dafür nur ein Lehrbuch aufschlägt und die dort aufgeführten Vorteile des jeweiligen Typus aufzählt.

Egal welcher Teil der Organisation sich an den Chef wendet, er will oder muss selbst entscheiden. Die Anzahl der Entscheidungen ist hoch, die Breite der notwendigen Kenntnisse auch. Die Aufnahmezeit für zusätzliche Informationen, auf deren Basis gut entschieden werden könnte, sinkt.

In diesem Fall sieht die Lage etwas anders aus. Verantwortung für einen Schritt liegt immer in einem Bereich. Wenn dies einfach nur ein Ausdruck von Spezialisierung ist und der Bereich genug Ressourcen hat, bremst er den Zyklus nicht. Stattdessen geht es aber meist um den Entscheidungsschritt und der liegt oft sogar bei einer einzigen Person: Dem Chef oder der Chefin.

OODA als Zielgröße in Veränderungsprozessen

Die Konzentration von Entscheidungsprozessen ist eine einfache Folge hierarchischer Organisationen und wird nur dann zum Problem, wenn zu viele Entscheidungen in zu kurzer Zeit getroffen werden müssen. Manchmal lässt sich diese Situation nicht verhindern, ist sie aber ein Dauerzustand, dann wird der Entscheidungsträger entweder zum Flaschenhals oder er trifft schneller und schneller Entscheidungen, die dann im Ergebnis immer schlechter werden.

Gleichzeitig fallen immer, wenn ein OODA-Zyklus auf mehrere Personen verteilt wird, Kosten an. Transaktionskosten für das Überbringen der Information, Reibungsverluste bei Missverständnissen, Überlagerung von Sachinformationen durch die Gefühlsebene zwischen zwei Menschen (oder Abteilungen), und so weiter. Es spricht also einiges dafür, die OODA-Zyklen in der Organisation so anzulegen, dass sie möglichst kurze Wege haben und gleichzeitig so, dass sie sich nicht an einer bestimmten Stelle konzentrieren.

In der Konsequenz heißt das für hierarchische Organisationen: Die Delegation von Entscheidungskompetenzen „nach unten“. Es ist ein Problem im Bereich Change Management, wie organisatorisch sicher gestellt werden kann, dass die strategische Ausrichtung nicht von Entscheidungen nachgeordneter Ebenen vorweggenommen wird. Dazu kommt die Frage, ob die Kompetenzen der Mitarbeiter auch nach dem Veränderungsprozess den Anforderungen gewachsen sind.

Der selbstständige Mitarbeiter – Feindbild oder Ideal?

Das Befähigen von Mitarbeitern, selbstständig Entscheidungen zu treffen, muss ein aktiver Prozess sein. Dabei gilt es drei Ebenen zu beachten:

  1. Entscheidungskompetenz
  2. Motivation zur Selbstständigkeit
  3. Vertrauen und Grenzen

Diese drei Ebenen bauen logisch aufeinander auf, überschneiden sich aber häufig zeitlich. Am Anfang steht aber immer der organisatorische Veränderungsprozess, typischerweise getrieben durch Change Agents im Management. Hier wurde eine Entscheidung getroffen, wie viel Verantwortung wie weit delegiert werden soll.

3. Vertrauen und Grenzen: Dabei werden oft auch die Grenzen (hoffentlich klar) kommuniziert: Was wird in Zukunft erwartet, wer hat welche Aufgabe. In diesem Schritt müssen oft Vorgesetzte selbst damit kämpfen, die neuen Grenzen zu akzeptieren und nicht in den erweiterten Bereich der Mitarbeiter hinein zu agieren. Das heißt aber auch, sie müssen den Mitarbeitern vertrauen, diesen Bereich auszufüllen.

Externen Beratern fällt der neue Zuschnitt  häufig leichter, nach dem Motto: „Die waren in der Schule, also können sie rechnen, also können sie ihre Rechnungen selber schreiben.“, während alteingesessene Vorgesetzte eher skeptisch sind, denn sie haben ihre Mitarbeiter schon inkompetent und auch vor mehr Verantwortung fliehend erlebt. Diese Erfahrungen, die häufig mit Stress verbunden sind und sich besonders gut eingeprägt haben, sind allerdings nicht immer übertragbar. Schlussendlich muss ein Menschbild entwickelt und durchgehalten werden, dass ohne Zynismus darauf vertraut, dass Mitarbeiter ihren Job in den meisten Fällen gerne gut erfüllen (und das bei Gegenbeispielen den Fehler nicht in der Schlechtigkeit des Menschen, sondern in dessen organisatorischem, eventuell frustrierenden Umfeld sucht und aktiv versucht ihn zu beheben). Auf diese Perspektive ist man besonders dann angewiesen, wenn man die Organisation in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess führen möchte.

2. Die Motivation, einen Bereich zu beherrschen steigt mit der Ausdehnung und der Freiheit des Bereiches. Mitarbeiter, die nur Vordrucke ausfüllen dürfen, entwickeln selten den Ehrgeiz, der beste Vordruckausfüller der Firma zu werden. Die Motivation sinkt aber auch, wenn die andauernde Angst da ist, Fehler zu machen. Die Mitarbeiter müssen also auf Entscheidungsfreiheit vorbereitet werden. Ihnen muss auch deutlich gemacht werden, was die Ziele der Organisation als Ganzes sind, und welche Rolle sie selbst und ihr Bereich darin spielen. Nur so kann eine Kongruenz zwischen dem selbstständigen Handeln auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Bereichen erzielt werden.

1. Kompetenz,  für jede neue Aufgabe müssen Mitarbeiter geschult werden. Bei Verantwortungsübernahme beschränkt sich das nicht auf rein technische Qualifikationen, sondern auch auf die Fähigkeit, unter Stress selbstbewusst Entscheidungen zu treffen, die innerhalb der eigenen Fähigkeiten liegen; aber auch Entscheidungen wieder abzugeben, wenn sie außerhalb liegen. Diese Selbstreflexion ist wesentlicher Bestandteil von Mitarbeiterkompetenz in sich wandelnden Organisationen oder Umfeldern.

Kompetenz kann man sich in der Regel nicht aus einem Lehrbuch aneignen, sondern die nur durch Training und Simulation in sicherer Umgebung einüben. Die Aneignung von Methoden oder Werkzeugen (wie dem OODA-Zyklus) ist dabei nur der erste Schritt, wiederholte Anwendung unter einfachen und später komplexen Bedingungen müssen folgen, um aus einer „Lehrbuchmethode“ auch eine anwendbare Kompetenz zu machen.

Planspiele als Fortbildungsmethode: Competence Developing Games

Der Name für das, was hier gefordert wird, ist „Competence Developing Games“ und sie sind bei richtiger Anwendung deutlich effektiver und effizienter bei der affektiven Vermittlung von Wissen, Selbstwirksamkeit und Selbtreflexion. Es geht dabei nicht um Qualifikationen oder technisches Wissen, darüber wie man Entscheidungen trifft, warum sie wichtig sind, was es zu beachten gilt. Es geht darum, dieses Wissen kontextangepasst auch wirklich in gute Entscheidungen umzusetzen. Denn nur, wenn Freiheiten auf nachgeordneter Ebene selbstbewusst für gute Entscheidungen genutzt werden, entlastet dies am Ende die Ebenen von operativen Aufgaben, die strategische Entscheidungen treffen müssen. Kompetenz ist das Ziel.

Zusammenfassung

Schnelle OODA-Zyklen sind langsamen überlegen. OODA-Zyklen sind schneller, wenn sie nicht durch Flaschenhälse müssen und möglichst selten zwischen verschiedenen Personen(gruppen) wechseln. Die beste Möglichkeit, Methoden zu Kompetenzen zu machen, sind Planspiele.

 

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