Spiele in der Personalentwicklung – Teil 3 Merkmale guter Spiele

Zu Teil 1 und Teil 2

Momentan kann man ohne Übertreibung von einem Spiele-Hype sprechen. Seit das Pentagon angekündigt hat, in großem Maßstab Planspiele zu fördern und zu revitalisieren, sind Spiele auch in der Privatwirtschaft und der Erwachsenenbildung en vogue. Das erklärte Ziel ist es, auf unerwartete Herausforderungen in der Zukunft vorbereitet zu sein. Dabei gibt es auch immer wieder schlechte Beispiele, die ihre Ziele klar verfehlen.

Wenn Sie vermeiden wollen, die wertvolle Zeit von Mitarbeitern, Kollegen oder Ehrenamtlichen mit schlechten Spielen zu verschwenden, müssen Sie im wesentlichen auf fünf Kriterien achten. Spiele die nicht wenigstens vier davon erfüllen, sollten Sie skeptisch hinterfragen.

  1. Die Teilnehmer haben einen menschlichen Gegner
  2. Sie sind kompetetiv
  3. Die Teilnehmer haben begrenzte Ressourcen
  4. Das Spiel ist in der Realität verankert
  5. Das Spiel verfolgt ein konkretes Ziel in einem Lehrplan

Menschliche Gegner

Planspiele, die die Teilnehmer nur gegen ein statisches Problem anrennen lassen, erzeugen keine Lernerlebnisse. Kein Plan überlebt den Kontakt mit dem Feind. Ein schlechter Plan ohne Gegner überlebt trotzdem.

Nur ein Gegner, der selbst aktiv versucht zu gewinnen, bereitet die Teilnehmer auf die Realität vor. Ihr Umfeld wird immer auf sie reagieren und auch aus eigenem Antrieb agieren. Die Alternative wäre wie ein Schachspiel ohne Gegner. Je nach Position ist das vielleicht ein spannendes taktisches Problem. Die Kunst des Schachspiels, eigene und gegnerische Züge vorauszudenken, wird dabei nicht vermittelt.

Ein vorausdenkender Spieler wird einem statisch denkenden Spieler immer überlegen sein.

Kompetetiv

Planspiele brauchen einen Anreiz für die Teilnehmer, sich nicht mit mittelmäßigen Ergebnissen zufrieden zu geben. Das Verhalten von Spielern ändert sich stark, wenn ein Sieg auch signifikant belohnt wird. In einfachen spieltheoretischen Experimenten wird dafür häufig ein Geldanreiz verwendet. Das kann in komplexen, offenen Spielen jedoch dazu führen, dass sich die Teilnehmer ungerecht behandelt fühlen; Gift für jedes Team.

Zum Glück gibt es einen anderen Ausweg: Konkurrenz. Je nach persönlicher Veranlagung reizt das mal mehr und mal weniger, einige Schalten schon beim Hören des Wortes ab. Trotzdem kann man die Teilnehmer in Spielsituationen bringen, in denen sie wetteifern müssen.

Ein verbreiteter Ansatz ist, die Teilnehmer leicht abweichende persönliche Ziele verfolgen zu lassen. Gleichzeitig stellt man sie vor ein Problem, das sie nur kooperativ lösen können. Diese Herausforderung darf auch nciht statisch sein, sonst wäre der Lösungsweg, die beste Art der Kooperation schon im Voraus gesetzt. Die Spieler sollen aber um die beste Lösung wetteifern.

Eine mögliche Lösung ist es, den gemeinsamen Gegner durch externe (also nicht am Lernprogramm teilnehmende) Personen spielen zu lassen. Das kann die Form einer roten Zelle (also eines antagonistischen Teams), einer weißen Zelle (also einer Expertengruppe, die Herausforderungen setzt) oder einer grünen Zelle (einem Schiedsrichterteam) umgesetzt werden.

Weiße Zellen sind für Katastrophenschutzübungen gut geeignet, rote Zellen bei der Simulation von externen Gegnern oder Konkurrenten, und grüne Zellen, wenn man die Teilnehmer in eine Konkurrenzsituation bringt, in der es nur einen Gewinner geben kann.

Begrenzte Ressourcen

Die meisten Schüler kennen Parlamentsplanspiele. Und die viele Schüler kennen auch die Erfahrung, dass man sich darin auf alles einigen kann, wenn es keine Konsequenzen hat, wenn für alle Beschlüsse Geld vorhanden ist. Unbegrenzte Ressourcen sind eine sehr langlebige Kinderkrankheit pädagogischer Spiele.

Spiele, in denen die Ressourcen der Teilnehmenden nicht begrenzt sind, bringen keine Lernerfahrung und sie haben unrealistische Ergebnisse.

Realität

Jeder Teilnehmer eines Planspiels muss mit realistischen Mitteln ausgestattet sein. Je mehr Abkürzungen man nimmt, desto gefährlicher werden die gelernten, falschen Schlussfolgerungen später. Begrenzte Ressourcen sind ein wesentlicher Pfeiler. Ein anderer ist das Verhalten und die Herausforderungen im Spiel selbst.

Ist es realistisch, dass jede Anweisung sofort und eindeutig verstanden wird? Wie viel Reibung ist realistisch? Wie viele Missverständnisse? Haben wirklich alle Beteiligten die gleichen Ziele?

Die Verankerung in der Realität erfordert meist nicht viel und sollte sich natürlich auf die Bereiche konzentrieren, die vermittelt werden sollen. Eine städtebauliches Planspiel sollte zwar die Abstimmung mit allen beteiligten Akteuren nötig machen, aber nicht die Berücksichtigung jeder Vorschrift über den Bau von Tischtennisplatten im öffentlichen Raum.

Konkrete Lernziele

Für höchste Zielerreichung müssen Personalentwicklungsmaßnahmen konkrete Ziele haben. Planspiele können meist zu erfüllen dieser Ziele beitragen, einzelne Aspekte besonders gut vermitteln, aber die übergeordneten Ziele sollten dabei nicht aus dem Blick verloren werden.

Ein Planspiel, das nicht zu den übergeordneten Lernzielen beiträgt, ist verschwendete Zeit. Professionelle Anbieter sollten daher immer konkret beschreiben können, warum sie ein Planspiel ansetzen und wie es methodisch und inhaltlich zum Rahmenprogramm beiträgt.

Ein kurzes Beispiel: Spies and Lies

Im Buch The Art of Intelligence wird unter anderem das Spiel „Spies and Lies“ vorgestellt.

Menschliche Gegner: Die Teilnehmer nehmen in Teams die Rollen von Geheimdienstlern ein, die so viele Informationen wie möglich, über eines der anderen Teams sammeln sollen.

Kompetetiv: Das Team, das als erstes 12 Informationen über einen Konkurrenten gesammelt hat, gewinnt.

Begrenzte Ressourcen: Jedes Team hat am Anfang nur zehn zufällige Informationen und muss durch belauschen oder Informationshandel die gesuchten Informationen sammeln.

Realismus: Information ist eine Währung, aber keine harte. Die Teams gehen schnell dazu über, Informationen zu erfinden, um mehr Tauschwährung in der Hand zu halten.

Lernziel: Am Ende des Tages haben die Teilnehmer idealerweise gelernt, Informationen zu misstrauen, die nur aus einer Quelle – noch dazu mit abweichenden Anreizen –  stammen.

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