Spiele in der Personalentwicklung – Teil 3 Merkmale guter Spiele

Zu Teil 1 und Teil 2

Momentan kann man ohne Übertreibung von einem Spiele-Hype sprechen. Seit das Pentagon angekündigt hat, in großem Maßstab Planspiele zu fördern und zu revitalisieren, sind Spiele auch in der Privatwirtschaft und der Erwachsenenbildung en vogue. Das erklärte Ziel ist es, auf unerwartete Herausforderungen in der Zukunft vorbereitet zu sein. Dabei gibt es auch immer wieder schlechte Beispiele, die ihre Ziele klar verfehlen.

Wenn Sie vermeiden wollen, die wertvolle Zeit von Mitarbeitern, Kollegen oder Ehrenamtlichen mit schlechten Spielen zu verschwenden, müssen Sie im wesentlichen auf fünf Kriterien achten. Spiele die nicht wenigstens vier davon erfüllen, sollten Sie skeptisch hinterfragen.

  1. Die Teilnehmer haben einen menschlichen Gegner
  2. Sie sind kompetetiv
  3. Die Teilnehmer haben begrenzte Ressourcen
  4. Das Spiel ist in der Realität verankert
  5. Das Spiel verfolgt ein konkretes Ziel in einem Lehrplan

Menschliche Gegner

Planspiele, die die Teilnehmer nur gegen ein statisches Problem anrennen lassen, erzeugen keine Lernerlebnisse. Kein Plan überlebt den Kontakt mit dem Feind. Ein schlechter Plan ohne Gegner überlebt trotzdem.

Nur ein Gegner, der selbst aktiv versucht zu gewinnen, bereitet die Teilnehmer auf die Realität vor. Ihr Umfeld wird immer auf sie reagieren und auch aus eigenem Antrieb agieren. Die Alternative wäre wie ein Schachspiel ohne Gegner. Je nach Position ist das vielleicht ein spannendes taktisches Problem. Die Kunst des Schachspiels, eigene und gegnerische Züge vorauszudenken, wird dabei nicht vermittelt.

Ein vorausdenkender Spieler wird einem statisch denkenden Spieler immer überlegen sein.

Kompetetiv

Planspiele brauchen einen Anreiz für die Teilnehmer, sich nicht mit mittelmäßigen Ergebnissen zufrieden zu geben. Das Verhalten von Spielern ändert sich stark, wenn ein Sieg auch signifikant belohnt wird. In einfachen spieltheoretischen Experimenten wird dafür häufig ein Geldanreiz verwendet. Das kann in komplexen, offenen Spielen jedoch dazu führen, dass sich die Teilnehmer ungerecht behandelt fühlen; Gift für jedes Team.

Zum Glück gibt es einen anderen Ausweg: Konkurrenz. Je nach persönlicher Veranlagung reizt das mal mehr und mal weniger, einige Schalten schon beim Hören des Wortes ab. Trotzdem kann man die Teilnehmer in Spielsituationen bringen, in denen sie wetteifern müssen.

Ein verbreiteter Ansatz ist, die Teilnehmer leicht abweichende persönliche Ziele verfolgen zu lassen. Gleichzeitig stellt man sie vor ein Problem, das sie nur kooperativ lösen können. Diese Herausforderung darf auch nciht statisch sein, sonst wäre der Lösungsweg, die beste Art der Kooperation schon im Voraus gesetzt. Die Spieler sollen aber um die beste Lösung wetteifern.

Eine mögliche Lösung ist es, den gemeinsamen Gegner durch externe (also nicht am Lernprogramm teilnehmende) Personen spielen zu lassen. Das kann die Form einer roten Zelle (also eines antagonistischen Teams), einer weißen Zelle (also einer Expertengruppe, die Herausforderungen setzt) oder einer grünen Zelle (einem Schiedsrichterteam) umgesetzt werden.

Weiße Zellen sind für Katastrophenschutzübungen gut geeignet, rote Zellen bei der Simulation von externen Gegnern oder Konkurrenten, und grüne Zellen, wenn man die Teilnehmer in eine Konkurrenzsituation bringt, in der es nur einen Gewinner geben kann.

Begrenzte Ressourcen

Die meisten Schüler kennen Parlamentsplanspiele. Und die viele Schüler kennen auch die Erfahrung, dass man sich darin auf alles einigen kann, wenn es keine Konsequenzen hat, wenn für alle Beschlüsse Geld vorhanden ist. Unbegrenzte Ressourcen sind eine sehr langlebige Kinderkrankheit pädagogischer Spiele.

Spiele, in denen die Ressourcen der Teilnehmenden nicht begrenzt sind, bringen keine Lernerfahrung und sie haben unrealistische Ergebnisse.

Realität

Jeder Teilnehmer eines Planspiels muss mit realistischen Mitteln ausgestattet sein. Je mehr Abkürzungen man nimmt, desto gefährlicher werden die gelernten, falschen Schlussfolgerungen später. Begrenzte Ressourcen sind ein wesentlicher Pfeiler. Ein anderer ist das Verhalten und die Herausforderungen im Spiel selbst.

Ist es realistisch, dass jede Anweisung sofort und eindeutig verstanden wird? Wie viel Reibung ist realistisch? Wie viele Missverständnisse? Haben wirklich alle Beteiligten die gleichen Ziele?

Die Verankerung in der Realität erfordert meist nicht viel und sollte sich natürlich auf die Bereiche konzentrieren, die vermittelt werden sollen. Eine städtebauliches Planspiel sollte zwar die Abstimmung mit allen beteiligten Akteuren nötig machen, aber nicht die Berücksichtigung jeder Vorschrift über den Bau von Tischtennisplatten im öffentlichen Raum.

Konkrete Lernziele

Für höchste Zielerreichung müssen Personalentwicklungsmaßnahmen konkrete Ziele haben. Planspiele können meist zu erfüllen dieser Ziele beitragen, einzelne Aspekte besonders gut vermitteln, aber die übergeordneten Ziele sollten dabei nicht aus dem Blick verloren werden.

Ein Planspiel, das nicht zu den übergeordneten Lernzielen beiträgt, ist verschwendete Zeit. Professionelle Anbieter sollten daher immer konkret beschreiben können, warum sie ein Planspiel ansetzen und wie es methodisch und inhaltlich zum Rahmenprogramm beiträgt.

Ein kurzes Beispiel: Spies and Lies

Im Buch The Art of Intelligence wird unter anderem das Spiel „Spies and Lies“ vorgestellt.

Menschliche Gegner: Die Teilnehmer nehmen in Teams die Rollen von Geheimdienstlern ein, die so viele Informationen wie möglich, über eines der anderen Teams sammeln sollen.

Kompetetiv: Das Team, das als erstes 12 Informationen über einen Konkurrenten gesammelt hat, gewinnt.

Begrenzte Ressourcen: Jedes Team hat am Anfang nur zehn zufällige Informationen und muss durch belauschen oder Informationshandel die gesuchten Informationen sammeln.

Realismus: Information ist eine Währung, aber keine harte. Die Teams gehen schnell dazu über, Informationen zu erfinden, um mehr Tauschwährung in der Hand zu halten.

Lernziel: Am Ende des Tages haben die Teilnehmer idealerweise gelernt, Informationen zu misstrauen, die nur aus einer Quelle – noch dazu mit abweichenden Anreizen –  stammen.

Spiele in der Personalentwicklung – Teil 2 Freiheit und Komplexität

Zu Teil 1 und Teil 3

Welche unterschiedlichen Ansätze von Planspielen gibt es und worin unterscheiden sich diese? Hier stellen wir die verschiedenen Arten von Planspielen vor, aufsteigend sortiert nach Freiheit der Teilnehmer und damit verbunden auch aufsteigend nach Aufwand und möglichem Erkenntnisgewinn.

Gamification

Viele aktuelle „Lernspiele“ setzen auf die so genannte Gamification. Dabei wird wie in einem Spiel erwünschtes Verhalten belohnt und manchmal unerwünschtes bestraft. Ein besonders herausragendes, jedoch ziemlich dystopisches Beispiel ist Sesame Credit.

In Organisationen kann der richtige Einsatz von Software belohnt werden, oder das Aussenden möglichst weniger Mails. Aber egal welches Beispiel man sich herauspickt, diese Ansätze können nur Verhalten fördern, von dem die Mitarbeiter schon vorher wissen, dass es erwünscht ist. Es ist also nicht nur das Problem bekannt, sondern auch der Lösungsweg und die konkrete Lösung. Dieser „Held der Arbeit“-Ansatz ist unserer Ansicht nach für Tätigkeiten, die ein Mindestmaß an Kreativität und Eigenständigkeit erfordern, ungeeignet. Es handelt sich um simple Konditionierung.

Training Games

Das Problem ist bekannt und es gibt einen schematischen Lösungsweg der befolgt werden muss, um zur unbekannten Lösung zu gelangen. Ob es darum geht ein mathematisches Optimum zu errechnen oder sich für ein bestimmtes Verfahren zu entscheiden: Die Mitarbeiter sollen lernen, aus einer endlichen Anzahl von Möglichkeiten den richtigen Lösungsweg auszuwählen.

Hier setzen viele Unternehmensberatungen an und auch der größte deutsche Anbieter von Planspielen als Beratungsleistung – MARGA – bietet mit seinem Unternehmensplanspiel ein solches Training Game an. Militärmanöver, in denen die Lösung taktischer Probleme mit Hilfe stehender „Tactics, Techniques and Procedures (TTP)“ trainiert wird, sind ein anderes Beispiel. Dabei wird im Grunde genommen „strukturiertes“ Wissen vermittelt, das auch durch traditionellen Unterricht oder Lektüre gewonnen werden kann. Das können auch einfache Lehrsätze sein. Bei der Telefonseelsorge galt zum Beispiel: Wir schützen die Anonymität der Anrufer, aber wenn eine Person mit Suizidabsicht ihre Adresse herausgibt, dann müssen wir das als Hilferuf verstehen und die Rettungskräfte informieren. Auch wenn die Person das noch so vehement ablehnt. Keine Ambivalenz, kein Einfühlen.

Diese Spiele haben häufig klare Regeln, wie Freizeitspiele und stellen die Teilnehmer vor lösbare und daher faire Probleme. Sie eignen sich, um Fachwissen zu verfestigen und abrufbar zu machen, das zuvor bereits in „theoretischer“ Form erworben wurde. Ziel ist aber immer, dass die Mitarbeiter Sicherheit in der Anwendung schon vorhandener, strukturierter Lösungen erhalten.

Educational Games

Hier geht es ans Eingemachte: Wie geht man die Integration eines Zulieferers an? Wie baut man eine Produktionsanlage in einem Land mit fremder Kultur und Rechtslage? Wie bindet man Stakeholder in umstrittene Projekte ein? Was macht man, wenn ein Mitarbeiter im Kongo entführt wird?

Diesen Situationen gemeinsam ist: Es gibt keine Rahmenlösungen und alles was man machen kann, ist es, die eigenen Verantwortlichen auf solche Situationen vorzubereiten. Durch offene Spielsysteme mit wenigen harten Regeln, können auch völlig unvorhergesehene Ereignisse simuliert und berücksichtigt werden, selbst dann, wenn ihre Auswirkungen umstritten sind. Zwei Beispiele:

Moderne, asymmetrische militärische Konflikte, die nicht auch mit noch so vielen taktischen Siegen beim Kampf um geographische Zielgebiete nicht gewonnen werden können, sondern bei denen die Herzen und Gedanken, das so genannte Human Terrain „erobert“ werden müssen, sind hier auch ein gutes Beispiel. Oder eben das Einbringen der eigenen Persönlichkeit in der Telefonseelsorge. Denn ohne Einfühlen und Ambivalenzen und Reibereien kann man nicht den dünnen Beziehungsfaden zwischen zwei anonymen Menschen spannen, der nötig ist, damit Hilfe akzeptiert wird. Beides kann nicht mit festen Regeln und statistischen Wahrscheinlichkeiten abgebildet werden.

Offene Spiele können ruhende Ressourcen sichtbar machen. Möglicherweise ist eine Assistentin gleichzeitig Offizier der Reserve, oder ihr Kollege arbeitet im Urlaub für eine kongolesische Hilfsorganisation. Informationen über die schlummernden Kompetenzen von Mitarbeitern bleiben oft an hierarchischen Grenzen oder direkt am Werkstor liegen. Planspiele können dieses Potential sichtbar machen. Aber der Preis ist hoch:

Educational Games sind fast immer für einen bestimmten Zweck konzipiert und aufwendig. Sie können, wenn sie schlecht durchgeführt werden oder auf mangelhaft vorbereitete Mitarbeiter treffen, demotivieren oder falsche Sicherheit vorgaukeln. Entweder, weil sie nicht wirklich „offen“ sind, sondern sich eine Führungsperson über Input der anderen Teilnehmer hinwegsetzt, oder aber, weil die Teilnehmer überfordert von der Methode oder dem Szenario sind.

Beidem kann mit einer professionellen Begleitung abgeholfen werden. Es gibt keine andere Lehr- und Lernmethode, die Menschen so gut darauf vorbereitet, in entscheidenden Momenten mental agil zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Diese Chance sollte keine Organisation verschenken.

Spiele in der Personalentwicklung – Teil 1: Wann lohnen sie sich?

Zu Teil 2 und Teil 3

Wenn man vor der Entscheidung steht, für eine Mitarbeiterqualifizierung Planspiele einzusetzen (und wenn Sie diese Seite lesen, wollen Sie diese Entscheidung womöglich treffen), stellt sich vor allem eine Frage: Warum?

Was vielen Menschen mit Spielerfahrung aus Rollen- oder Strategiespielen intuitiv klar  ist – dass diese Spiele Wissen und Kompetenzen vermitteln können – lässt sich schwer in die üblichen Entscheidungswege übersetzen.

Wenn man diese Entscheidung nach wirtschaftlichen Grundlagen und ehrlich vor sich selbst treffen will, dann muss man sicher sein können, dass die Nutzung eines Planspiels effizient und effektiv ist.

Effizienz von Planspielen bei der Personalentwicklung

Allgemeinplätze vor: Effizient ist eine Weiterbildungsmethode dann, wenn der Output größer ist als der Input. Die Ressourcen, die dafür aufgebracht werden, müssen in jedem Fall geringer sein, als die zu erwartenden Steigerungen der Zielparameter. Je nachdem, welche Ziele eine Organisation verfolgt, ist dies mal mehr und mal weniger gut messbar. Selbst bei gewinnorientierten Unternehmen bleibt häufig unklar, welchen monetären Effekt eine qualifizierende Beraterleistung hat. Bei (gemeinnützigen oder politischen) Organisationen mit anderen  oder mehreren Zielparametern wird dies nicht einfacher.

Opportunitätskosten nicht angewandter Methoden können so gut wie nie aufgedeckt werden: Möglicherweise bringt ein Wochenendworkshop auch nicht mehr als das Verteilen eines Lehrbuches an die Mitarbeiter. Die Realität ist, dass die Effizienz von Schulungen immer schwer fassbar bleiben wird.

Vor diesem Hintergrund muss der Blick sich auf die Ziele der Schulung selbst richten und darauf, welche Methode nach dem aktuellen Stand des Wissens am besten geeignet ist, sie zu erreichen. Konkret: Was können Planspiele besser als andere Methoden?

Effektivität von Planspielansätzen

Der aktuelle Stand des Wissens ist, dass insbesondere bei der Vermittlung von vorhandenem, strukturierten Wissen Spiele nicht(pdf) signifikant besser abschneiden als andere Lehrformate. Ihr Vorteile im Vergleich mit anderen Methoden liegen bei der Motivation der Lernenden, beim affektivem Lernen, und der selbstbewussten Aneignung von Wissen.

Motivation

Durch die Verwendung von Lernspielen werden die Mitarbeiter motiviert, sich Wissen anzueignen, um einen Vorteil im Spiel zu gewinnen. Der Königsweg ist dabei tangentiales Lernen. (Achtung, Link führt zu Video)

Im Spiel wird ein Fachwort erwähnt, zum Beispiel „Red-Queen-Dynamik“. Um einen Vorteil gegenüber anderen Spielern zu haben (ein affektiver Impuls), informiert man sich freiwillig und hoch motiviert darüber (im ersten Schritt zum Beispiel auf Wikipedia).

Affektives Lernen

Das Verbinden von Gefühlen mit neu erworbenem Wissen, das affektive Lernen, ist einer der wirkungsvollsten Effekte, die wir bei Lernenden erreichen können. Der Moment, in dem ein Team dem anderen den sicher geglaubten Sieg entreißt, weil es eine Planskizze gefunden hat, ist der Moment, in dem alle beteiligten lernen, wie wichtig Datensicherheit ist.

Selbstbewusstes Lernen

Jedem Mitarbeiter wird auch seine eigene Rolle im Kontext des Gelernten klar. Anstelle der Definitionen aus Lehrbüchern über die Rolle verschiedener Projektbeteiligter treten persönliche Erfahrungen aus dieser Perspektive heraus. Über die Aufgaben eines Controllers Bescheid zu wissen, ist etwas völlig anderes, als bei Kollegen Korrekturen einfordern zu müssen. So eine Rolle zu begreifen, zu groken, erreicht man nicht durch Vorträge.

Ein Beispiel

Ich bin seit 14 Jahren zertifizierter Telefonseelsorger. 80% aller Kompetenzvermittlung fanden über Rollenspiele statt. Deren zeitlicher Anteil war viel geringer. Fachwissen zu diversen Themen musste erworben werden: zu psychischen Störungen, Umgang mit Gewalterfahrung, Trauer, extremer Angst, Hilfeangeboten, Verfahren und Techniken, die von anderen Helfern eingesetzt werden.

Dieses Wissen am Telefon tatsächlich einem wimmernden Anrufer auch so zu vermitteln, dass er es in einem Zustand extremer Verzweiflung aufnehmen kann, habe ich nur gelernt, indem wir die unvorhersehbare Situation am Telefon wieder und wieder durchgespielt haben. Am Ende der Ausbildung hatte ich kaum Angst vor dem, was ich beim Abnehmen des Hörers auffangen muss und konnte effektiv helfen.

In Krisenmomenten kann man sich nicht auf Bücher oder unzureichende Methoden verlassen. Doch welche Art von Spielen bringt diese Erfolge und bereitet wirklich vor? Und wann lohnt sich der Aufwand?

Wo sollten Spiele eingesetzt werden? Die Antwort auf einen Blick

  1. Je größer die Verantwortung und Eigenständigkeit der Organisationseinheit ist, die geschult werden soll, desto mehr lohnt sich die Integration von Planspielen in die Qualifikationsmaßnahme.
  2. Je wichtiger es ist, dass das vermittelte Wissen auch angewendet wird, desto mehr lohnt sich die Anwendung von Planspielen.
  3. Je unmotivierter die Mitarbeiter für eine Qualifizierung sind, die aus Führungssicht notwendig ist, desto mehr lohnt sich die Anwendung von Planspielen. Dabei sollte man auch an die Mitarbeiter in Leitungspositionen denken, die meinen, sie wüssten schon alles und eine Fortbildung ist nur Zeitverschwendung.
  4. Je mehr Dimensionen eine Herausforderung hat, je mehr Beteiligte es gibt, je schwieriger Planung und Kontrolle werden, desto mehr lohnt sich die Anwendung von Planspielen. Soll ein Mitarbeiter allein Entscheidungen entlang einer Zielkoordinate (zum Beispiel „Gewinn“) treffen, braucht es kein Planspiel, das wäre zu einfach.