Perspektiven Teil 2: Sei das Wasser

Dies ist Teil 2 der Serie, zu Teil 1 geht es hier.

 

Wie funktioniert das?

Wie der große Managementtheoretiker Bruce Lee einst sagte: „Empty your mind.. Be Shapeless.. Formless.. Like Water.. If you put water into a cup, it becomes the cup. You put water into a bottle, it becomes the bottle. You put it in a teapot, it becomes the teapot. Water can flow… or it can crash. Be water my friend.“ Quelle: 1973 National General Pictures – Public Domain

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist – wie im ersten Teil der Serie beschrieben –  die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

Dieser zweite Teil unserer Serie, der auf einem Vortrag beruht, den der Autor an der Bergischen Universität Wuppertal gehalten hat, dreht sich darum, wie man – individuell oder im Team – ein sinnvolles Sensorium aufbauen kann, um mit wenigen Informationen schnell zu richtigen Schlüssen zu kommen. Continue Reading →

Perspektiven Teil 1: Mit Rollentausch zum Erfolg

Dies ist der erste Teil der Serie, zum zweiten Teil geht es hier.

Planspiele ermöglichen und ermutigen zu Perspektivwechsel.

Ein Statement, das man in so gut wie jeder Beschreibung von Planspielmethoden finden kann. Das ist keine Übertreibung. Googlen sie Planspiel Perspektivwechsel und sie werden selbst die üblichen Gräben zwischen Planspielen zur politischen Bildung, Wirtschaftsplanspielen und Konfliktsimulationen nicht finden. Diese Einstimmigkeit ist erfreulich, denn Perspektivwechsel sind ein mächtiges Werkzeug für Organisationen, die einem Wandel unterworfen sind. Egal, ob der Wandel einem internen Veränderungsprozess folgt, oder sich externe Bedingungen wandeln.

Perspektivwechsel sind sowas wie ein kognitives Multitool:

  • Sie können unstrukturierte Probleme strukturieren;
  • Sie helfen, das Verhalten von Konkurrenten und anderer Akteure vorherzusehen;
  • Sie sind ein Weg, mit Unsicherheit umzugehen;
  • Sie können kreativen Prozessen methodischen Halt geben; und:
  • Sie können Kompetenzen von Teams oder einzelnen Menschen erweitern.

Wie funktioniert das?

Nein, eigentlich nicht. Medienquelle: Higlander (1986) – StudioCanal / Kinowelt Home Entertainment / Highlander Productions Ltd. (2009)

Perspektivwechsel können zwei unterschiedliche Dinge beschreiben. Auf der einen Seite ist die Einnahme der Rolle eines anderen Akteurs. Also mehr als nur das „Umdrehen der Landkarte“ um sie aus der Sicht des anderen zu sehen, sondern auch der Blick auf die Umwelt, das Selbstbild und letztendlich auch der Blick auf sich selbst aus Sicht des anderen Akteurs.

Die zweite Möglichkeit ist es, den eigenen Filter zu verändern, mit dem man die Welt wahrnimmt. Hier geht es darum, eine Vielzahl von mentalen Modellen parat zu haben, um im richtigen Moment auch das richtige anzuwenden.

In diesem Artikel reicht uns ein Beispiel, um die erste Möglichkeit zu zeigen, im zweiten Teil beschäftigen wir uns tiefer mit Mentalen Modellen und auch damit, welche Möglichkeiten es gibt, beide Varianten zum eigenen Nutzen zu verwenden.

Continue Reading →

OODA: Die richtige Brille für Organisationspiloten

In diesem Blogpost stellen wir den OODA-Loop vor und zeigen wie man ihn nutzen kann, um Organisationen schneller und anpassungsfähiger zu machen. Das kommt nicht ganz ohne einen Blick auf die Aufbauorganisation und Change Management aus, endet aber bei Qualifizierung und Kompetenzmanagement von Mitarbeitern und Führung, und schließt mit verschiedenen Philosophien zu Zentralisierung ab. Klingt nach Bullshit-Bingo? Finden Sie es heraus!

Der OODA-Zyklus

OODA wurde von John Boyd für den Luftkampf entwickelt. Die Abkürzung steht für Observe, Orient, Decide, Act. Boyd unterteilt die Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Flugzeug sicher zu führen in vier Kategorien und ermöglicht so eine strukturierte Herangehensweise für die Analyse und Verbesserung dieser Tätigkeiten.

Was hat OODA mit mir zu tun? Dynamisches Umfeld, komplexe Probleme und Stress

Die Unterteilung in Wahrnehmung, Beurteilung, Entscheidung und Handeln ist für Situationen entwickelt worden, die von komplexen und sehr dynamischen Situationen geprägt sind, die von Personen bewältigt werden müssen, die miteinander konkurrieren und dabei hohem Stress ausgesetzt sind. Sie ist ein Hilfsmittel, unstrukturierten Problemen eine Struktur zu geben. Die meisten Organisationen stehen vor ähnlichen Herausforderungen.

(Falls sie glauben, dass das Anklicken dieses Links ein Fehler war, weil sie von einem militärischen Konzept nichts lernen können, sie aber dennoch Zeit zum Lesen haben, sei dieser Artikel empfohlen, der sich mit den unterschiedlichen Denkschulen Management und Militär beschäftigt, die sich um Strategisches Handeln drehen. Vielleicht kommen sie danach auch wieder hierher zurück.)

Die F-4 Phantom II dürfte einer der Gründe für den Erfolg von Boyds Konzept sein: Beschrieben als „Gottes Beweis das selbst ein Schrank fliegen kann, wenn er nur genug Schub hat.“ galt sie als für enge Kurven aerodynamisch ungeeignet. Da das Flugzeug nicht in den Wendekreis des Gegners kam, musste der Pilot in den OODA-Kreis seines Gegners kommen. Fotocredits: US Navy.

 

Continue Reading →

Was 2018 für uns wichtig ist

Einleitung: Das große Ganze

Für 2018 haben wir uns einiges vorgenommen. Wir wollen uns und unsere Methode bekannter machen, wollen Menschen erreichen,die bisher nichts davon gehört haben und sie begeistern. Die jetzt schon begeisterten wollen wir überzeugen und einige der überzeugten würden wir sehr gern in unsere Reihen aufnehmen.

Continue Reading →

RAID – Randori Analysis Instant Develpment Framework

 

Einführung zu RAID

RAID – das Randori Analysis Instant Development Framework –  ist ein System, mit dem innerhalb von wenigen Stunden ein komplexes Problem „durchgespielt“ werden kann. Dieser Zeitraum umfasst auch das Design, die Implementation und die Analyse und Auswertung mit einem Abgleich zwischen den Ergebnissen des Planspiels und der Realität. RAID stellt Probleme und Konflikte immer als Ringen verschiedener Akteure dar. Jeder verfolgt dabei eigene Ziele und möchte ein Ergebnis in seinem Sinne erreichen. Es eignet sich also nicht dafür, rein technische oder mathematisch lösbare Probleme anzugehen.

Planspiele oder Serious Games erfordern in der Regel einen gewaltigen Aufwand bei der Planung, Recherche, Implementation und Evaluation. Selbst wenn man Competence Developing Games – also den gesamten Bereich von Lernen mit/durch Spiele – ausklammert und nur analytische und strategische Planspiele betrachtet, muss aus allen denkbaren Kombinationen von Zielstellungen, Zielgruppen, Grade an Komplexität, und räumliche und zeitliche Skalen zielgerichtet die beste ausgewählt werden. Die Idee die Entwicklung eines Planspiels auf wenige Stunden zu verkürzen, – also ein Instant Game umzusetzen – wurzelt in drei Grundannahmen: Erstens ist manchmal ein gutes Spiel jetzt wünschenswerter als ein perfektes Spiel in einigen Tagen oder Wochen. Zweitens bringen die Teilnehmer an einem Planspiel für ein spezifisches Szenario Fachwissen und gesunden Menschenverstand mit. Gleichzeitig können Planspiele im Unterschied zu Vergnügungsspielen mit deutlich weniger Regeln auskommen: Die Teilnehmer sind in der Regel deutlich mehr am Erkenntnisgewinn aus dem Spiel interessiert, als am Sieg. Das Ausnutzen von Schlupflöchern oder unklaren Regeln lohnt sich für diese Zielstellung nicht. Folglich ist es möglich, Planspiele mit weniger Aufwand und wenig Zeit zu erarbeiten.

Continue Reading →

1. Deutscher Planspieltag – mit Randori Analysis in Dresden

Infobanner

 

Am 18. November bieten wir Studierenden aller Fachrichtungen die Möglichkeit, das RAID-Framework kennenzulernen und anzuwenden. RAID ist eine Methode, soziale Prozesse strukturiert und in der Tiefe zu analysieren, um Schlüsselelemente zu erkennen.

Im studentischen/akademischen Anwendungsbereich kann die bei der Veranstaltung erworbene Planspielkompetenz unter anderem bei Kontextanalysen, Hypothesenbildung und Projektplanung angewandt werden

RAID ist speziell darauf ausgelegt, Multi-Actor-Prozesse mit kooperativen und/oder konkurrierenden Akteuren abzubilden. Die Methode ist dabei akteur- und interaktionsorientiert. Sie kann auch angewandt werden, soziale Wirkungen technischer Fragestellungen zu begleiten, bspw. im Sinne von Technikfolgeabschätzung oder gar politisch-militärischer Analyse.

Wir möchten den Teilnehmern die Möglichkeit geben, eigene Themen zu bearbeiten und dabei ein Planspiel nicht nur anzuwenden, sondern auch selbst zielorientiert zu entwickeln. .

Zwischen 10 Uhr und 18 Uhr werden zwei Planspiele durchgeführt. Das heißt, die Gruppe wird sich jeweils auf ein Thema einigen, dieses strukturiert in Planspielelemente übersetzen, spielen und auswerten. Eine Teilnahme an nur einem Durchlauf ist nach Absprache möglich.

Eckdaten

  • Wann: Sonnabend 18.11.2017; 10-18 Uhr
  • Wo: Treffpunkt ist das Foyer der SLUB Dresden (Zellescher Weg 18)
  • Anmeldung: per Mail mit kurzem Hintergrund/Studiengang an kontakt@randorianalysis.de

 

  • AusschlussklauselDie Veranstaltenden behalten sich vor, von ihrem Hausrecht Gebrauch zu machen und Personen, die rechtsextremen Parteien oder Organisationen angehören, der rechtsextremen Szene zuzuordnen sind oder bereits in der Vergangenheit durch rassistische, nationalistische, antisemitische oder sonstige menschenverachtende Äußerungen in Erscheinung getreten sind, den Zutritt zur Veranstaltung zu verwehren oder von dieser auszuschließen.

 

Der 18. November 2017 ist der erste Internationale Planspieltag. An diesem Tag finden weltweit zahlreiche Aktionen rund um die Lernmethode Planspiel statt. Der Planspielfachverband SAGSAGA hat diesen interaktiven Erlebnistag ins Leben gerufen und koordiniert die Angebote.

„Welcome to Hell“ – Introduction to Red Team Methodology

Neben

 

Aus gegebenem Anlass läd Randori Analysis zum Redteaming des Polizeieinsatzes zur kapitalismuskritischen G20-Demonstration in Hamburg ein.

 

Red Teaming

Wir möchten nach einer kurzen methodischen Einleitung Red-Team-Techniken anwenden, um der Frage nachzugehen, was in Hamburg passiert ist und welche Alternativen es gegeben hätte. Dabei werden insbesondere zeitliche und kausale Zusammenhänge analysiert, um die Frage zu beantworten, ob der Einsatz wie er durchgeführt wurde, überhaupt sein Ziel erreichen konnte, welches laut Gesetz nur sein darf, die Versammlungsfreiheit zu ermöglichen. Sollte keine plausible Erklärung auf dieser Basis gefunden werden, überprüfen wir den Einsatz unter anderen Annahmen.

Hintergrund: Die Eskalation beim Anti-G20-Protest „Welcome to Hell“

Gestern haben Bereitschaftspolizeieinheiten aus mehreren Bundesländern unmittelbaren Zwang – also Gewalt – in Form von Schlagstöcken, Reizgas und Wasserwerfern gegen demonstrierende Bürger eingesetzt. Während des Einsatzes kam es auch zu Flaschen- und Böllerwürfen seitens der Demonstrierenden. Während die Polizei ihren Einsatz mit Verstößen gegen das im Versammlungsrecht festgelegte Vermummungsverbot und einer nicht zu unterschätzenden Gefährdung begründet, folgten dem Einsatz stundenlange Scharmützel und Sachbeschädigungen im gesamten Hamburger Stadtgebiet; also genau die Situation, die der Einsatz eigentlich verhindern sollte.

Gleichzeitig berichteten alle Journalisten, die vor Ort waren, dass die Polizei die Eskalation verursacht und dabei auch grundlos Umstehende und Journalisten angegriffen habe, beispielweise bei NDR, deutschlandfunk, taz, Süddeutsche Zeitung, MSNBC und BILD. Durch den Widerspruch zwischen polizeilichen Meldungen und unabhängigen Quellen entsteht der Eindruck, es würden bewusst falsch Informationen verbreitet, um unliebsame Meinungsäußerungen polizeilich zu unterbinden oder dies zu rechtfertigen (taz, Financial Times).

Das hohe Gewaltpotential hält noch an, so dass die Einsatzleitung offenbar dringend weitere Kräfte anfordert. Es dürfte damit sicher sein, dass nicht von einem erfolgreichen Polizeieinsatz die Rede sein kann.

Ablauf der Veranstaltung, Teilnahme, Ausschlussklausel

  • 13:00 Begrüßung
  • 13:15 Vortrag zur Methode und Fragen
  • 14:00 gemeinsame Zusammenfassung der Geschehnisse
  • 15:00 Workshopphase
  • Pausen nach Bedarf

Die Veranstaltung ist für alle angemeldeten Teilnehmer offen. Die Teilnahme von:

  • demonstrationserfahrenen Journalisten,
  • Anwälten,
  • Polizisten,
  • politischen Aktivisten,
  • Ortskundigen und
  • Red-Team-Interessierten

würden wir sehr begrüßen. Wir behalten uns vor, Menschen auszuschließen, die Gewalt oder Angriffe auf körperliche oder seelische Unversehrtheit begrüßen.

Ort, Zeit und Kontakt

Die Veranstaltung findet

  • am 13. Juli
  • zwischen 13 und 17 Uhr
  • in Dresden statt.

Der genaue Ort richtet sich nach der Anzahl der Anmeldungen.

Zur Teilnahme reicht eine Mail mit Name oder Pseudonym an kontakt@RandoriAnalysis.de

31. Europäisches Planspielforum

Neben

Ab übermorgen findet das 31. Europäische Planspielforum in Stuttgart statt. Eine großartige Möglichkeit sich auszutauschen, die wir uns nicht entgehen lassen wollen.

Thema der diesjährigen Veranstaltung ist „Designing Interaction“. Interaktionen Spielbar zu machen und damit verständlich und realitätsnah modellieren zu können, ist einer der wichtigsten Aspekte moderner Planspiele.

Oft werden für Probleme technische Lösungen gesucht, dabei aber übersehen, dass diese von Menschen und sozialen Gruppen auch angenommen und umgesetzt werden müssen. Manchmal sogar von Menschen, die daran gar kein Interesse haben. „Designing Interaction“ hilft hoffentlich dabei, nicht blind in diese Art von Dilemma hineinzustolpern.

Spiele in der Personalentwicklung – Teil 3 Merkmale guter Spiele

Zu Teil 1 und Teil 2

Momentan kann man ohne Übertreibung von einem Spiele-Hype sprechen. Seit das Pentagon angekündigt hat, in großem Maßstab Planspiele zu fördern und zu revitalisieren, sind Spiele auch in der Privatwirtschaft und der Erwachsenenbildung en vogue. Das erklärte Ziel ist es, auf unerwartete Herausforderungen in der Zukunft vorbereitet zu sein. Dabei gibt es auch immer wieder schlechte Beispiele, die ihre Ziele klar verfehlen.

Wenn Sie vermeiden wollen, die wertvolle Zeit von Mitarbeitern, Kollegen oder Ehrenamtlichen mit schlechten Spielen zu verschwenden, müssen Sie im wesentlichen auf fünf Kriterien achten. Spiele die nicht wenigstens vier davon erfüllen, sollten Sie skeptisch hinterfragen.

  1. Die Teilnehmer haben einen menschlichen Gegner
  2. Sie sind kompetetiv
  3. Die Teilnehmer haben begrenzte Ressourcen
  4. Das Spiel ist in der Realität verankert
  5. Das Spiel verfolgt ein konkretes Ziel in einem Lehrplan

Menschliche Gegner

Planspiele, die die Teilnehmer nur gegen ein statisches Problem anrennen lassen, erzeugen keine Lernerlebnisse. Kein Plan überlebt den Kontakt mit dem Feind. Ein schlechter Plan ohne Gegner überlebt trotzdem.

Nur ein Gegner, der selbst aktiv versucht zu gewinnen, bereitet die Teilnehmer auf die Realität vor. Ihr Umfeld wird immer auf sie reagieren und auch aus eigenem Antrieb agieren. Die Alternative wäre wie ein Schachspiel ohne Gegner. Je nach Position ist das vielleicht ein spannendes taktisches Problem. Die Kunst des Schachspiels, eigene und gegnerische Züge vorauszudenken, wird dabei nicht vermittelt.

Ein vorausdenkender Spieler wird einem statisch denkenden Spieler immer überlegen sein.

Kompetetiv

Planspiele brauchen einen Anreiz für die Teilnehmer, sich nicht mit mittelmäßigen Ergebnissen zufrieden zu geben. Das Verhalten von Spielern ändert sich stark, wenn ein Sieg auch signifikant belohnt wird. In einfachen spieltheoretischen Experimenten wird dafür häufig ein Geldanreiz verwendet. Das kann in komplexen, offenen Spielen jedoch dazu führen, dass sich die Teilnehmer ungerecht behandelt fühlen; Gift für jedes Team.

Zum Glück gibt es einen anderen Ausweg: Konkurrenz. Je nach persönlicher Veranlagung reizt das mal mehr und mal weniger, einige Schalten schon beim Hören des Wortes ab. Trotzdem kann man die Teilnehmer in Spielsituationen bringen, in denen sie wetteifern müssen.

Ein verbreiteter Ansatz ist, die Teilnehmer leicht abweichende persönliche Ziele verfolgen zu lassen. Gleichzeitig stellt man sie vor ein Problem, das sie nur kooperativ lösen können. Diese Herausforderung darf auch nciht statisch sein, sonst wäre der Lösungsweg, die beste Art der Kooperation schon im Voraus gesetzt. Die Spieler sollen aber um die beste Lösung wetteifern.

Eine mögliche Lösung ist es, den gemeinsamen Gegner durch externe (also nicht am Lernprogramm teilnehmende) Personen spielen zu lassen. Das kann die Form einer roten Zelle (also eines antagonistischen Teams), einer weißen Zelle (also einer Expertengruppe, die Herausforderungen setzt) oder einer grünen Zelle (einem Schiedsrichterteam) umgesetzt werden.

Weiße Zellen sind für Katastrophenschutzübungen gut geeignet, rote Zellen bei der Simulation von externen Gegnern oder Konkurrenten, und grüne Zellen, wenn man die Teilnehmer in eine Konkurrenzsituation bringt, in der es nur einen Gewinner geben kann.

Begrenzte Ressourcen

Die meisten Schüler kennen Parlamentsplanspiele. Und die viele Schüler kennen auch die Erfahrung, dass man sich darin auf alles einigen kann, wenn es keine Konsequenzen hat, wenn für alle Beschlüsse Geld vorhanden ist. Unbegrenzte Ressourcen sind eine sehr langlebige Kinderkrankheit pädagogischer Spiele.

Spiele, in denen die Ressourcen der Teilnehmenden nicht begrenzt sind, bringen keine Lernerfahrung und sie haben unrealistische Ergebnisse.

Realität

Jeder Teilnehmer eines Planspiels muss mit realistischen Mitteln ausgestattet sein. Je mehr Abkürzungen man nimmt, desto gefährlicher werden die gelernten, falschen Schlussfolgerungen später. Begrenzte Ressourcen sind ein wesentlicher Pfeiler. Ein anderer ist das Verhalten und die Herausforderungen im Spiel selbst.

Ist es realistisch, dass jede Anweisung sofort und eindeutig verstanden wird? Wie viel Reibung ist realistisch? Wie viele Missverständnisse? Haben wirklich alle Beteiligten die gleichen Ziele?

Die Verankerung in der Realität erfordert meist nicht viel und sollte sich natürlich auf die Bereiche konzentrieren, die vermittelt werden sollen. Eine städtebauliches Planspiel sollte zwar die Abstimmung mit allen beteiligten Akteuren nötig machen, aber nicht die Berücksichtigung jeder Vorschrift über den Bau von Tischtennisplatten im öffentlichen Raum.

Konkrete Lernziele

Für höchste Zielerreichung müssen Personalentwicklungsmaßnahmen konkrete Ziele haben. Planspiele können meist zu erfüllen dieser Ziele beitragen, einzelne Aspekte besonders gut vermitteln, aber die übergeordneten Ziele sollten dabei nicht aus dem Blick verloren werden.

Ein Planspiel, das nicht zu den übergeordneten Lernzielen beiträgt, ist verschwendete Zeit. Professionelle Anbieter sollten daher immer konkret beschreiben können, warum sie ein Planspiel ansetzen und wie es methodisch und inhaltlich zum Rahmenprogramm beiträgt.

Ein kurzes Beispiel: Spies and Lies

Im Buch The Art of Intelligence wird unter anderem das Spiel „Spies and Lies“ vorgestellt.

Menschliche Gegner: Die Teilnehmer nehmen in Teams die Rollen von Geheimdienstlern ein, die so viele Informationen wie möglich, über eines der anderen Teams sammeln sollen.

Kompetetiv: Das Team, das als erstes 12 Informationen über einen Konkurrenten gesammelt hat, gewinnt.

Begrenzte Ressourcen: Jedes Team hat am Anfang nur zehn zufällige Informationen und muss durch belauschen oder Informationshandel die gesuchten Informationen sammeln.

Realismus: Information ist eine Währung, aber keine harte. Die Teams gehen schnell dazu über, Informationen zu erfinden, um mehr Tauschwährung in der Hand zu halten.

Lernziel: Am Ende des Tages haben die Teilnehmer idealerweise gelernt, Informationen zu misstrauen, die nur aus einer Quelle – noch dazu mit abweichenden Anreizen –  stammen.

Spiele in der Personalentwicklung – Teil 2 Freiheit und Komplexität

Zu Teil 1 und Teil 3

Welche unterschiedlichen Ansätze von Planspielen gibt es und worin unterscheiden sich diese? Hier stellen wir die verschiedenen Arten von Planspielen vor, aufsteigend sortiert nach Freiheit der Teilnehmer und damit verbunden auch aufsteigend nach Aufwand und möglichem Erkenntnisgewinn.

Gamification

Viele aktuelle „Lernspiele“ setzen auf die so genannte Gamification. Dabei wird wie in einem Spiel erwünschtes Verhalten belohnt und manchmal unerwünschtes bestraft. Ein besonders herausragendes, jedoch ziemlich dystopisches Beispiel ist Sesame Credit.

In Organisationen kann der richtige Einsatz von Software belohnt werden, oder das Aussenden möglichst weniger Mails. Aber egal welches Beispiel man sich herauspickt, diese Ansätze können nur Verhalten fördern, von dem die Mitarbeiter schon vorher wissen, dass es erwünscht ist. Es ist also nicht nur das Problem bekannt, sondern auch der Lösungsweg und die konkrete Lösung. Dieser „Held der Arbeit“-Ansatz ist unserer Ansicht nach für Tätigkeiten, die ein Mindestmaß an Kreativität und Eigenständigkeit erfordern, ungeeignet. Es handelt sich um simple Konditionierung.

Training Games

Das Problem ist bekannt und es gibt einen schematischen Lösungsweg der befolgt werden muss, um zur unbekannten Lösung zu gelangen. Ob es darum geht ein mathematisches Optimum zu errechnen oder sich für ein bestimmtes Verfahren zu entscheiden: Die Mitarbeiter sollen lernen, aus einer endlichen Anzahl von Möglichkeiten den richtigen Lösungsweg auszuwählen.

Hier setzen viele Unternehmensberatungen an und auch der größte deutsche Anbieter von Planspielen als Beratungsleistung – MARGA – bietet mit seinem Unternehmensplanspiel ein solches Training Game an. Militärmanöver, in denen die Lösung taktischer Probleme mit Hilfe stehender „Tactics, Techniques and Procedures (TTP)“ trainiert wird, sind ein anderes Beispiel. Dabei wird im Grunde genommen „strukturiertes“ Wissen vermittelt, das auch durch traditionellen Unterricht oder Lektüre gewonnen werden kann. Das können auch einfache Lehrsätze sein. Bei der Telefonseelsorge galt zum Beispiel: Wir schützen die Anonymität der Anrufer, aber wenn eine Person mit Suizidabsicht ihre Adresse herausgibt, dann müssen wir das als Hilferuf verstehen und die Rettungskräfte informieren. Auch wenn die Person das noch so vehement ablehnt. Keine Ambivalenz, kein Einfühlen.

Diese Spiele haben häufig klare Regeln, wie Freizeitspiele und stellen die Teilnehmer vor lösbare und daher faire Probleme. Sie eignen sich, um Fachwissen zu verfestigen und abrufbar zu machen, das zuvor bereits in „theoretischer“ Form erworben wurde. Ziel ist aber immer, dass die Mitarbeiter Sicherheit in der Anwendung schon vorhandener, strukturierter Lösungen erhalten.

Educational Games

Hier geht es ans Eingemachte: Wie geht man die Integration eines Zulieferers an? Wie baut man eine Produktionsanlage in einem Land mit fremder Kultur und Rechtslage? Wie bindet man Stakeholder in umstrittene Projekte ein? Was macht man, wenn ein Mitarbeiter im Kongo entführt wird?

Diesen Situationen gemeinsam ist: Es gibt keine Rahmenlösungen und alles was man machen kann, ist es, die eigenen Verantwortlichen auf solche Situationen vorzubereiten. Durch offene Spielsysteme mit wenigen harten Regeln, können auch völlig unvorhergesehene Ereignisse simuliert und berücksichtigt werden, selbst dann, wenn ihre Auswirkungen umstritten sind. Zwei Beispiele:

Moderne, asymmetrische militärische Konflikte, die nicht auch mit noch so vielen taktischen Siegen beim Kampf um geographische Zielgebiete nicht gewonnen werden können, sondern bei denen die Herzen und Gedanken, das so genannte Human Terrain „erobert“ werden müssen, sind hier auch ein gutes Beispiel. Oder eben das Einbringen der eigenen Persönlichkeit in der Telefonseelsorge. Denn ohne Einfühlen und Ambivalenzen und Reibereien kann man nicht den dünnen Beziehungsfaden zwischen zwei anonymen Menschen spannen, der nötig ist, damit Hilfe akzeptiert wird. Beides kann nicht mit festen Regeln und statistischen Wahrscheinlichkeiten abgebildet werden.

Offene Spiele können ruhende Ressourcen sichtbar machen. Möglicherweise ist eine Assistentin gleichzeitig Offizier der Reserve, oder ihr Kollege arbeitet im Urlaub für eine kongolesische Hilfsorganisation. Informationen über die schlummernden Kompetenzen von Mitarbeitern bleiben oft an hierarchischen Grenzen oder direkt am Werkstor liegen. Planspiele können dieses Potential sichtbar machen. Aber der Preis ist hoch:

Educational Games sind fast immer für einen bestimmten Zweck konzipiert und aufwendig. Sie können, wenn sie schlecht durchgeführt werden oder auf mangelhaft vorbereitete Mitarbeiter treffen, demotivieren oder falsche Sicherheit vorgaukeln. Entweder, weil sie nicht wirklich „offen“ sind, sondern sich eine Führungsperson über Input der anderen Teilnehmer hinwegsetzt, oder aber, weil die Teilnehmer überfordert von der Methode oder dem Szenario sind.

Beidem kann mit einer professionellen Begleitung abgeholfen werden. Es gibt keine andere Lehr- und Lernmethode, die Menschen so gut darauf vorbereitet, in entscheidenden Momenten mental agil zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Diese Chance sollte keine Organisation verschenken.